¿CÓMO AUMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS EMPLEADOS EN LOS GRUPOS DE TRABAJO?

Gabriela Topa Cantisano y J. Francisco Morales Domínguez

UNED

La pregunta anterior se vuelve, si cabe, más importante. Muchos estarán de acuerdo en que el primer paso para alcanzar la eficacia de la organización es la realización, por parte de los empleados, de las tareas que les han sido asignadas, y todos entenderían también que éste no es el único paso. El mero cumplimiento de las labores obligatorias es una base para el logro de los objetivos organizacionales, pero es una base demasiado exigua.

La expresión trabajo a reglamento describe una situación en la que las personas se limitan a hacer únicamente aquello que está pautado, implicando un grave deterioro del rendimiento para la organización. La mayoría de las empresas necesitan que sus empleados «vayan más allá» y se comprometan personalmente en el logro de los objetivos colectivos, para que éstos sean alcanzables. Por eso hoy las organizaciones están interesadas en un conjunto de comportamientos que se han designado como conductas de ciudadanía organizacional, iniciativa personal, rendimiento extra-rol, conducta pro-social y rendimiento contextual, entre otras. Se refieren a conductas que supone ayudar a los otros, participar voluntariamente en actividades de interés común, proponer mejoras por iniciativa propia o defender la imagen de la organización frente a quienes no pertenecen a ella.

Ahora bien, mientras parece claro que para promover el rendimiento de los empleados en las tareas pautadas puede bastar un sistema de incentivos individuales, no queda tan claro cómo promover estos otros comportamientos. De hecho, la investigación empírica ha mostrado que, con frecuencia, los sistemas de incentivos individuales disuaden más que promueven la intención de los trabajadores de involucrarse en conductas de ciudadanía organizacional o de iniciativa personal.

Hay un grupo de autores que afirman que la clave es la identificación con la organización, ya que favorece el aumento del rendimiento tanto en las tareas pautadas como en este amplio abanico de conductas deseables, aunque no obligatorias. Por lo tanto, insisten en que interesarse por los objetivos colectivos resultará mucho más beneficioso a las organizaciones. Concretamente, señalan que los sistemas de incentivos individuales no sólo se han mostrado limitados en su éxito para inducir el rendimiento de los empleados sino que, además, son potencialmente peligrosos porque merman las inversiones de los miembros del grupo en aquellos comportamientos que atienden al interés grupal, puesto que dirigen su atención sobre los objetivos y preocupaciones meramente individuales.

En esta línea de investigación hemos llevado a cabo un estudio dentro del Departamento de Psicología Social y de las Organizaciones de la Universidad Nacional de Educación a Distancia para comprobar si estas relaciones encontraban apoyo empírico. Nuestro estudio contó con 336 empleados de diferentes organizaciones, los cuales eran miembros de 60 grupos de trabajo con cinco integrantes cada uno. Se trataba, en todos los casos, de grupos de trabajo reales formados por la propia organización y en los cuales los empleados dependían de un mismo jefe. Las organizaciones procedían de diversos sectores como la banca, hospitales, empresas de servicios y de distribución comercial.

Los resultados muestran que la identificación de las personas con la organización para la que trabajan influye sobre sus conductas de apoyo y de colaboración con la organización, pero más todavía, sobre su iniciativa personal. Esta influencia resulta ser de dos tipos, una directa y otra indirecta, a través de la cohesión del grupo(afinidad de unos miembros del grupo con otros y el deseo de permanecer como parte del grupo).

Ya se había mostrado que los grupos más cohesionados tenían mejor rendimiento, aunque los estudios no se habían ocupado de la iniciativa personal. Nuestros resultados, en este sentido son coherentes, ya que es de esperar que en los grupos más cohesionados, la identificación de las personas con su organización sea algo más destacado, algo que se hace más presente en la vida cotidiana del grupo.

Sería conveniente que en investigaciones futuras se tomara en cuenta otras variables relevantes en los grupos. En este sentido, es posible que no todos los grupos, ya sean más o menos cohesionados, tengan normas claras respecto a los niveles de rendimiento y mucho menos aún que los tengan para conductas consideradas voluntarias tales como la participación, la obediencia y la iniciativa. Así, podríamos esperar que si las normas del grupo no son explícitas en este sentido, los miembros de los grupos estén poco dispuestos a esforzarse en beneficio del grupo.

Algunos autores ya han afirmado que la identificación organizacional no puede entenderse simplemente como una herramienta en la gestión de los Recursos Humanos, sino que habrá de considerarse una serie de cuestiones paralelas. Una es que los grupos pueden llegar a desarrollar normas contra-productivas, en caso de que haya un conflicto con los jefes o que la organización sea vista como explotadora o improductiva. Puede suceder también que la norma implícita en un ambiente determinado sea la de hacer lo menos posible y marcharse cuanto antes y, en este caso, a mayor identificación correspondería menor productividad.

Otro aspecto destacado a tener en cuenta si se pretende utilizar la identificación organizacional como herramienta en la gestión de los Recursos Humanos es que una fuerte identificación puede tener directamente consecuencias negativas para la organización. Si los miembros de un grupo se hallan excesivamente identificados con el grupo o la organización, esto promueve ambientes altamente homogéneos y de elevada conformidad, en los que la disposición al cambio y a la innovación acabe siendo insuficiente, y esto no puede ser un objetivo a largo plazo para ninguna organización actual.

El artículo original puede encontrarse en la revista Anales de Psicología: Topa Cantisano, G. y Morales Domínguez, J. F. (2006). Identificación organizacional y proactividad personal en grupos de trabajo: Un modelo de ecuaciones estructurales. Anales de Psicología, Vol. 22 (2), 234-242.