LOS SUEÑOS DE EFICACIA PRODUCEN MONSTRUOS: PRINCIPALES DIFICULTADES PARA LA IMPLANTACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

20 Feb 2007

Aitor Aritzeta (1) y Carlos María Alcover (2)

(1) Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea, (2)

Universidad Rey Juan Carlos

Desde hace dos décadas, la utilización de equipos y del trabajo en equipo en todo tipo de organizaciones ha seguido una tendencia creciente, justificada fundamentalmente por el logro de una mayor eficacia organizacional y el incremento de la satisfacción de los trabajadores (West y Markiewicz, 2004). Simultáneamente, la literatura vinculada tanto a la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones como a la gestión empresarial, ofrece como pauta general una visión optimista de las ventajas de la implantación de equipos y un balance inequívocamente positivo de las experiencias llevadas a cabo.

 

En definitiva, la conclusión que cualquier investigador, gestor o consultor puede obtener tras analizar esta literatura es que los equipos de trabajo constituyen la panacea para resolver los males de las organizaciones, de manera que, con aplicar la fórmula «equipos = éxito», se lograría indefectiblemente resolver muchos de sus problemas.

Sin embargo, en los últimos años también se ha detectado una discreta presencia de investigaciones y experiencias donde se señala que no se puede generalizar la bondad de los equipos y del trabajo en equipo. En ellas se destacan algunas consecuencias de los usos inadecuados de los programas de implantación de equipos, relacionados con la falta de consideración de cruciales procesos psicosociales, en los que se encuentran implicados tanto variables organizacionales –cultura, estructura de poder o estilos de liderazgo–, como individuales –motivación, satisfacción de necesidades y actitudes de los trabajadores– (Aritzeta y Alcover, 2006).

Tras el análisis de los resultados de diversas investigaciones, Hackman (1998) identificó una serie de errores habituales asociados al diseño y al apoyo de las estrategias de implantación de equipos de trabajo, y que podemos agrupar en tres grandes categorías, que analizamos a continuación.

En primer lugar, se encontrarían aquéllos relacionados con la reestructuración del poder. Todo proceso de transformación organizacional se acompaña de una redistribución del poder, de manera que si la implantación de equipos supone una descentralización del trabajo, deben definirse con claridad qué responsabilidades y qué capacidad para tomar decisiones permanecen en manos de la dirección y cuáles se transfieren a los equipos. Este trasvase de poder puede verse obstaculizado por las resistencias de aquellos miembros o instancias de la organización que lo pierden. Por ejemplo, resulta incompatible la utilización de un liderazgo directivo, centralizado o autocrático con la utilización de equipos de trabajo, puesto que éstos deben constituir sistemas sociales y productivos con diferentes grados de autonomía y de responsabilidad. Al mismo tiempo, la delegación de poder al equipo como unidad debe equilibrarse con acciones que otorguen poder a los trabajadores individualmente, de manera que se potencien simultáneamente la interdependencia y cooperación grupales y la satisfacción de las necesidades e intereses de los miembros. Un buen diseño de trabajo en equipo es aquel que permite el logro equilibrado de los objetivos grupales y los individuales.

Otro aspecto a evitar es la contradicción existente en el discurso gerencial cuando se justifica la utilización de equipos con el objetivo de que los empleados satisfagan sus necesidades de autonomía, logro y realización personal, al mismo tiempo que se mantienen en condiciones de precariedad los factores laborales relacionados con las necesidades básicas, como son la propia continuidad en el trabajo o las condiciones salariales. Esta inconsistencia, además de provocar frustración en los trabajadores, puede ocasionar la lógica resistencia de las organizaciones sindicales a aceptar la implantación de sistemas de trabajo que enmascaran la realidad, ya que pone de manifiesto la pretensión exclusiva de incrementar la eficacia en detrimento, muchas veces, del componente humano.

El segundo error frecuente consiste en la implantación de equipos al mismo tiempo que se mantienen de forma exclusiva sistemas de organización del trabajo y de gestión individuales –sistemas de recompensas, promoción, etc.–, así como en el inadecuado diseño de sistemas de apoyo a los equipos –recursos, formación, capacidad de autonomía, etc.–. Estas dificultades señalan la importancia de que exista una cultura organizacional que sea coherente con la filosofía y los valores del trabajo en equipo.

 

Por último, el tercer error está relacionado con factores individuales, y consiste en la creencia de que la acción estructural –crear equipos de trabajo– genera el proceso –trabajar en equipo–. Es decir, suponer que los miembros poseen de antemano las competencias necesarias para trabajar en equipo, y que para ello lo único necesario es organizar el trabajo mediante equipos de trabajo. Para evitar este error, resulta necesario llevar a cabo procesos de formación mediante los cuales se adquieran las habilidades y destrezas necesarias y se pongan en práctica en tareas y situaciones similares a las del contexto de trabajo real. Este aprendizaje requiere de una motivación que debe potenciarse mediante sistemas de incentivos que la faciliten, transfieran y la mantengan en la actividad laboral cotidiana. De lo contrario, los trabajadores/as pueden manifestar resistencias frente al trabajo en equipo cuando se les exige más a cambio de nada, y al percibir que los supuestos beneficios del trabajo en equipo sólo van a redundar en la organización.

En conclusión, estas dificultades, analizadas de manera somera, han de servir como origen de una reflexión acerca de la necesidad de considerar los múltiples factores que intervienen en la implantación de equipos de trabajo. Sin duda, sus ventajas para los individuos y las organizaciones pueden ser significativas, pero para lograrlas hay que tener en cuenta los obstáculos existentes y evitar cometer errores como los señalados aquí. Lamentablemente, la tendencia a fragmentar los fenómenos humanos y sociales, así como su investigación, que caracteriza a buena parte tanto de la práctica como de la ciencia psicológica actual, impide considerar la complejidad real de dichos fenómenos y comprender que en ellos intervienen simultáneamente una gran cantidad de variables interrelacionadas y que, además, se producen en un contexto. A nuestro juicio, la necesidad de contextualizar para poder valorar las contingencias de cada situación será la clave para el éxito de la práctica profesional y de la investigación en cualquier ámbito de intervención.

Referencias bibliográficas:

Aritzeta, A. y Alcover, C. Mª. (2006). ¿Quién decide? ¿Quién es responsable? ¿Quién gana? Análisis de las dificultades para la implantación de equipos de trabajo. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 22 (2), pp. 151-178.

Hackman, R. J. (1998). Why teams don’t work. En S. R. Tindale y cols. (eds.), Theory and Research on

Small Groups (pp. 245-266). Nueva York: Plenum Press.

West, M. A. y Markiewicz, L. (2004). Building Team-Based Working: A Practical Guide to Organizational Transformation. Malden, MA: BPS Blackwell.

El artículo original en el que se basa este trabajo puede encontrarse en la Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones: Aritzeta, A. y Alcover, C. Mª. (2006). ¿Quién decide? ¿Quién es responsable? ¿Quién gana? Análisis de las dificultades para la implantación de equipos de trabajo. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 22 (2), pp. 151-178.

Sobre los autores:

Aitor Aritzeta es profesor de la Facultad de Psicología de la Universidad del País Vasco/ Euskal Herriko Unibertsitatea. Sus líneas de investigación giran en torno a la Formación y Rendimiento de Equipos de Trabajo, Procesos Emocionales, Manejo de Conflictos. En la actualidad dirige un proyecto de investigación sobre Género y Equipos de Trabajo y otro sobre Inteligencia Emocional en Contextos Organizacionales.

Carlos María Alcover es profesor de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones en la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales de la Universidad Rey Juan Carlos. Sus líneas de investigación se centran en los Equipos de Trabajo, el Contrato Psicológico y las Consecuencias Personales y Psicosociales de la Prejubilación. Es coordinador del Equipo de Investigación IN-PSITRO.

 

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