Miriam Sánchez-Manzanares (1, 2), Ramón Rico (2), Francisco Gil (1) y Rafael San Martín (2)

(1) Universidad Complutense de Madrid, (2) Universidad Autónoma de Madrid

Las organizaciones contemporáneas utilizan cada vez más los llamados equipos de trabajo del conocimiento para desarrollar soluciones novedosas y diferenciar sus productos y servicios. Diferentes variantes de los equipos de proyecto y equipos multifuncionales se crean para beneficiarse de los conocimientos y experiencias de sus integrantes, resolver problemas, tomar decisiones y crear productos de alto valor añadido. Esta tendencia da cuenta del renovado interés de la investigación en el campo del Comportamiento Organizacional en los procesos cognitivos de los equipos como alternativa para explicar su funcionamiento.

En los últimos años, el concepto de Sistema de Memoria Transactiva (SMT) ha sido ampliamente utilizado para comprender el papel de la cognición grupal en la efectividad de los equipos de trabajo. El SMT hace referencia a la división cooperativa de trabajo que se produce entre los miembros de un equipo con el fin de adquirir, recordar y comunicar conocimiento relevante sobre las diferentes actividades que realizan (Hollingshead, 2001; Wegner, 1986). Los SMT ofrecen importantes beneficios a los equipos, como ayudarles a planificar, coordinar y asignar las tareas según la pericia de cada miembro al señalar quién sabe qué dentro del equipo.

Estudios previos indican que los SMT mejoran el rendimiento de los equipos en contextos de laboratorio. Sin embargo, existen dos lagunas de conocimiento fundamentales que requieren investigación adicional y que a continuación pasamos a comentar.

En primer lugar, la investigación ha ignorado las implicaciones de los SMT para el bienestar de los miembros del equipo. Dado que los SMT facilitan la coordinación y resolución de problemas, cabe esperar como fruto de este buen desempeño, que los miembros del equipo desarrollen actitudes favorables hacia los compañeros y un fuerte sentimiento de identificación con el equipo, lo que mejoraría sus niveles de satisfacción.

 

En segundo lugar, hasta la fecha poco sabemos sobre cómo se desarrollan los SMT. Estudios recientes sugieren que los equipos que se comunican más frecuentemente generan SMT más rápidamente. No obstante, entender el papel de la comunicación grupal en la formación de los SMT requiere ir más allá de sus aspectos cuantitativos. En este sentido, la funcionalidad de la comunicación puede ser una faceta clave. La comunicación funcional es la medida en que la información intercambiada entre los miembros de un equipo resulta funcional, precisa y relevante para la actividad del equipo. Cuando la comunicación se centra en aspectos clave del trabajo, los miembros del equipo tendrán más oportunidades para mostrar sus competencias y reconocer las de los otros, desarrollando un SMT más completo.

Considerando los aspectos señalados, el presente estudio examinó las relaciones entre SMT, rendimiento, satisfacción y comunicación funcional en 40 equipos (4 miembros). La tarea requería asesorar al departamento de Recursos Humano de una universidad privada sobre cómo reducir el uso indebido de Internet entre la comunidad universitaria. Cada equipo debía elegir entre varias medidas de intervención y manejar un presupuesto para desarrollar una propuesta de solución razonada y eficaz. Basándonos en la literatura especializada, utilizamos tres indicadores para evaluar la efectividad de los equipos: el rendimiento en la tarea, evaluado por jueces externos y los miembros del equipo; y la satisfacción.

Los resultados mostraron que los SMT tenían una relación dispar con los diferentes indicadores de efectividad de equipo. Los SMT se relacionaban positivamente tanto con la satisfacción como con el rendimiento evaluado por los miembros del equipo. Sin embargo, los SMT no se relacionaban con el rendimiento evaluado por jueces externos.

Estos hallazgos son relevantes en un doble sentido: 1) muestran las implicaciones de los SMT para el bienestar de un equipo, sugiriendo que los SMT constituyen un mecanismo útil para generar equipos viables a largo plazo, y 2) el hecho de que los SMT no se relacionen con el rendimiento evaluado por jueces externos sugiere que los SMT pueden operar de manera distinta en equipos de toma de decisiones.

 

A diferencia de estudios previos en los que los equipos resolvían tareas de ensamblaje (por ejemplo, montar una radio), los equipos examinados en nuestro estudio debían enfrentarse a un problema organizacional relevante en ausencia de soluciones correctas. Cabe pensar que en equipos de toma de decisiones las personas tardarán más tiempo para aprender quién sabe qué y cómo se coordinan sus conocimientos con los de los otros.

Esta predicción es congruente con los hallazgos de la investigación sobre toma de decisiones en grupo que muestran las dificultades de los equipos para integrar diversas fuentes de información distribuidas entre sus miembros, especialmente cuando los equipos están formados por personas que no se conocen entre sí.

Además, los resultados revelan un efecto de mediación de los SMT en las relaciones entre comunicación funcional, rendimiento percibido y satisfacción. Esto sugiere que la comunicación (a) mejora el rendimiento y la satisfacción de los equipos, creando SMT que facilitan su funcionamiento eficiente y flexible, y (b) es un factor clave para comprender la creación de los SMT.

Desde un punto de vista aplicado, nuestros hallazgos ofrecen claves a las organizaciones sobre qué condiciones establecer en sus equipos para crear SMT que optimicen su efectividad, especialmente intervenciones centradas en mejorar la calidad de la comunicación grupal. Por ejemplo, los programas de entrenamiento meta-cognitivo pueden ayudar a los equipos a comprender el funcionamiento de los SMT. Otra opción es que un miembro del equipo asuma la responsabilidad de actualizar los SMT, distribuyendo información relativa a las competencias que los miembros poseen o están aprendiendo. A este respecto, tecnologías para el trabajo en equipo como los repositorios de conocimiento compartido y las "páginas amarillas", pueden ser útiles para gestionar el capital intelectual de los equipos de trabajo.

Referencias

Hollingshead, A. B. (2001). Cognitive interdependence and convergent expectations in transactive memory. Journal of Personality and Social Psychology, 81, 1080-89.

Wegner, D. M. (1986). Transactive memory: A contemporary analysis of of the group mind. En B. Mullen y G.R. Goethals (Eds.), Theories of group behavior (185-208). New York: Springer-Verlag.

El artículo en el que se basa este trabajo puede encontrarse en la revista Psicothema: Sánchez-Manzanares, M, Rico, R., Gil, F. y San Martín, R. (2006). Memoria transactiva en equipos de toma de decisiones: implicaciones para la efectividad de equipo. Psicothema, Vol 18 (4), 750-756.

Sobre la autora y autores:

Miriam Sánchez-Manzanares es candidata a Doctora en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo en la Universidad Complutense de Madrid. Trabaja como investigadora en dicha universidad, y colabora como docente en la Universidad Autónoma de Madrid. Sus intereses de investigación se centran en el papel de la memoria transactiva, el conocimiento compartido y el aprendizaje grupal en la efectividad de los equipos, los equipos virtuales, la diversidad de equipo, y la evaluación de competencias para trabajar en equipo.

 

 

Ramón Rico es Doctor en Psicología y Profesor de Psicología de las Organizaciones de la Universidad Autónoma de Madrid. Sus principales intereses de investigación incluyen el papel de la cognición compartida, la diversidad de equipo, la virtualidad y las características del trabajo en los procesos y la efectividad de los equipos.

 

Francisco Gil es Doctor en Psicología y Catedrático de Psicología Social de la Universidad Complutense de Madrid. Sus principales líneas de investigación y publicaciones abarcan distintos temas relacionados con la Psicología de los grupos, los equipos de trabajo, el liderazgo y la dirección, y la gestión del conocimiento.

 

 

Rafael San Martín es Doctor en Psicología y Catedrático de Metodología de las Ciencias del Comportamiento y Director del Departamento de Psicología Social y Metodología de la Universidad Autónoma. Ha desarrollado su actividad docente e investigadora en las Universidades Complutense y Autónoma de Madrid en el campo de la metodología y técnicas estadísticas, con especial incidencia en el campo de las organizaciones.

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