En los últimos años, la situación económica actual ha “forzado” a muchas empresas a mejorar su sostenibilidad a través de la innovación, entendiendo este proceso como un cambio en los métodos y/o estructura de una organización, con el fin de incrementar su eficacia y competitividad.

A este respecto, la última Encuesta Mundial de Innovación 2013 publicada el pasado mes de septiembre por la Consultora PwC, afirma que el 20% de las empresas más innovadoras del mundo crecerá un 62% en los próximos cinco años, mientras que el 20% de las menos innovadoras no superará el 20,7%.

El informe, titulado “¿Cómo influye la innovación en el crecimiento de las grandes compañías?” advierte que las empresas tendrán que “afrontar profundos procesos de transformación que les permitan seguir creciendo, pese a la difícil situación por la que atraviesa el mercado en la actualidad”, y pone de relieve la creciente importancia que está teniendo la innovación como un motor de crecimiento dentro del contexto organizacional.

Para hablarnos sobre este tema y conocer más de cerca los últimos avances en este ámbito, Infocop Online ha querido entrevistar a José Ramos, catedrático de Psicología del Trabajo y las Organizaciones de la Universitat de València, y secretario general del Comité Nacional para la concesión del Certificado EuroPsy en España.

ENTREVISTA

Cuando hablamos de innovación organizacional, ¿a qué nos estamos refiriendo exactamente?

La innovación organizacional ha sido objeto de numerosas y variadas definiciones, cada una de las cuales enfatiza algún aspecto de la innovación. Sin embargo, una de las definiciones más aceptadas es la realizada por West y Farr (1990, p. 9) que la definen como “la intencionada introducción y aplicación dentro de un rol, grupo u organización, de ideas, procesos, productos o procedimientos nuevos para la unidad relevante de adopción, designados para beneficiar significativamente al individuo, al grupo, a la organización o a la sociedad en general”. Es importante destacar que una innovación no supone crear algo que sea completamente nuevo, sino que, en muchas ocasiones, basta con incorporar una idea, proceso o procedimiento ya conocido en una secuencia en la que hasta ese momento no se había incluido.

Es importante no asociar la innovación únicamente con aspectos técnicos complejos, o con saltos drásticos en la forma de realizar las tareas. A veces, basta un pequeño cambio en la manera de hacer las cosas para que el resultado represente una innovación sobre la manera habitual de trabajar.

¿Podría detallarnos cuáles son las características del proceso de innovación? ¿Qué condiciones favorecen el cambio y qué variables pueden actuar como barreras en su desarrollo?

Lo más destacado de la innovación es que se trata, precisamente, de un proceso en el que a lo largo de diferentes etapas, intervienen un gran número de variables, tanto de las personas y grupos que realizan el trabajo, como de las características de la tarea, el contexto o el conjunto de la organización. Por lo general, las conductas de innovación suelen distinguir entre la fase de generación de nuevas ideas y la fase de implantación de dichas ideas novedosas en los procesos de trabajo, aunque algunos autores incorporan una etapa intermedia de promoción de las ideas generadas en el entorno de la organización. La primera de ellas se identifica genéricamente con lo que llamamos “creatividad”.

Es importante destacar, además, que en cada una de las fases del proceso innovador pueden verse implicadas variables y factores diferentes, aunque sólo recientemente esta idea ha tomado cuerpo en la investigación especializada. Ahora se asume que no son necesarias las mismas características para idear las innovaciones que para llevarlas a la práctica.

De la misma forma, es importante considerar la existencia de diferentes niveles de análisis en la innovación, que puede realizarse de manera individual, en grupos o equipos de trabajo, a nivel del conjunto de la organización, e incluso podría hablarse de una innovación a un nivel más general, del conjunto de la sociedad. Aunque estos niveles están relacionados, no son exactamente equivalentes, y en cada uno de ellos aparecen peculiaridades, variables y procesos específicos.

De forma más específica, ¿qué papel juegan en dicho proceso las personas que forman parte de una organización?

Las personas juegan un papel fundamental en el desarrollo de la innovación organizacional, tanto a partir de sus características individuales como los procesos sociales que se establecen entre ellas. Así, una de las variables más relevantes para lograr la innovación es la iniciativa personal o la proactividad, así como la auto-eficacia, o ciertas habilidades como puedan ser el pensamiento divergente, la capacidad para asumir riesgos u otras. Pero también es especialmente relevante, en especial cuando hablamos de la innovación en el nivel de grupos o equipos de trabajo, cómo las diferentes personas interactúan entre sí.

La existencia de un clima organizacional de apertura a las nuevas ideas, de confianza y respeto por las opiniones de los demás, o la tolerancia a la diversidad, constituyen aspectos fundamentales junto con el intercambio de información y los patrones de comunicación entre compañeros. Pero la importancia de las personas no significa que sólo unas pocas personas serán capaces de realizar innovaciones o que haya que recurrir a la selección para obtener personas innovadoras. Si bien es cierto que algunas personas tienen una mayor tendencia a realizar innovaciones, las organizaciones presentan un gran margen de actuación para potenciar la innovación de sus miembros. Por una parte, pueden realizar importantes contribuciones a la hora de diseñar entornos de trabajo que faciliten la innovación, a la vez que eviten obstáculos al proceso de innovar.

La intervención sobre el entorno laboral debe centrarse tanto en el diseño de los puestos de trabajo (por ejemplo, potenciando el sentido de responsabilidad y la autonomía de los trabajadores), de los incentivos organizacionales (no sólo por la vía de remunerar económicamente las innovaciones, sino fundamentalmente evitando la penalización de los errores, que hace que los trabajadores no asuman riesgos y se ajusten a las normas y a la rutina en la forma de trabajar), y, especialmente, favoreciendo un clima laboral que facilite la innovación, a la vez que se cuidan y mejoran los procesos de interacción grupal (mejora de la comunicación, mantenimiento de la equidad, estilos de resolución de conflictos, liderazgo que busque capacitar y “empoderar” a los miembros de la organización, etc.).

¿Qué ventajas presenta un cambio a nivel organizacional y en qué medida este cambio se relaciona con las demandas y el bienestar laboral?

Estos son dos aspectos hasta cierto punto controvertidos en la investigación actual. Son numerosos los estudios que señalan que unas altas demandas favorecen la innovación, ya que impulsan a los trabajadores a buscar formas más eficientes de hacer las cosas, y la necesidad de mejorar el trabajo para atender a las altas demandas facilita la aparición de nuevas ideas. Desde este punto de vista, la innovación constituye una respuesta de los individuos y los grupos para reajustar el equilibrio entre los recursos personales y las demandas de trabajo. Sin embargo, otros estudios han señalado que esta secuencia no se produce en todas las ocasiones, ya que la innovación también requiere recursos (esfuerzo, tiempo), que no siempre las personas y equipos pueden aplicar para innovar si tienen que afrontar altas demandas de trabajo.

Por otra parte, hay que tener en cuenta que la implantación de cambios en la organización requiere un esfuerzo y suele ir asociada con cierta tensión e incertidumbre. Hasta muy recientemente, se consideraba que la innovación sólo tenía efectos positivos, pero en los últimos años comienza a plantearse que pueden existir resultados no pretendidos o incluso desfavorables, asociados a la innovación en las organizaciones: conflictos interpersonales y grupales, mayores esfuerzos o una mayor fatiga ante la necesidad de innovación constante, la aparición de afectividad negativa (ya sea debida al mayor esfuerzo, a la exigencia de competitividad o a la desatención de algunas de las ideas innovadoras aportadas), etc.

No obstante, estos resultados desfavorables no suponen que se deba renunciar a la innovación, sino que debemos conocer cuáles son para tratar de prevenirlos y resolverlos cuando aparezcan como resultado de la innovación. En todo caso, los cambios organizacionales conllevan con frecuencia una mejor forma de realizar los procesos de trabajo, si bien su implantación requiere esfuerzos y recursos.

Como experto en el tema, ¿cómo actúan los profesionales de la psicología en este ámbito? ¿Considera que la participación de los psicólogos en este campo es suficiente?

Los profesionales de la psicología tenemos un ámbito de actuación muy destacado para favorecer la innovación en las organizaciones. Por una parte, contribuyendo a una mayor autonomía, compromiso y responsabilidad de los trabajadores por el resultado de su labor. Por otra parte, como hemos comentado, a través de la dirección de los equipos de trabajo, fomentando y favoreciendo unas relaciones laborales cálidas de apoyo, confianza y apertura a las ideas de los demás, y favoreciendo los procesos de comunicación, aprendizaje y toma de decisiones en grupo; además, promoviendo un liderazgo participativo, que potencie las competencias y responsabilidades de los trabajadores.

Por último, a través de las distintas prácticas y políticas de recursos humanos, los psicólogos podemos establecer condiciones favorables a la innovación y eliminar obstáculos, alineando las distintas actuaciones con una estrategia fundamentada en la innovación.

Con la expansión que ha tenido Internet en los últimos años, ha aumentado la importancia de las comunidades virtuales en las empresas, ¿podría decirnos si en esta área se aplica de igual modo la innovación?

La importancia de los grupos de trabajo virtuales no ha parado de crecer, y una de las principales funciones que se atribuyen a este tipo de equipos es, precisamente, el de realizar innovaciones y diseñar procesos de cambio. En este tipo de contextos hay que tener en cuenta que las propias tecnologías generan unas condiciones de trabajo que favorecen la innovación, en parte por su propio carácter innovador (que lleva a saltarse la rutina en el resto de asignaciones), en parte porque la configuración de un equipo a partir de personas que antes no han trabajado juntas requiere constituir unos procedimientos propios de trabajo que facilitan cuestionar el funcionamiento del grupo.

Pero conviene tener en cuenta que los equipos de trabajo virtuales tienen sus propios patrones de interacción grupal (por ejemplo, una reducción del papel que la jerarquía tiene en las relaciones interpersonales, o una mayor espontaneidad), como puede apreciarse en nuestra forma de usar cotidianamente las redes sociales. Esto implica que existen unas peculiaridades en el funcionamiento de los equipos virtuales que deben ser tenidas en cuenta para favorecer las innovaciones. Es vital analizar la estructura y los roles en estos equipos, así como fomentar el aprendizaje colectivo.

Desde su punto de vista, ¿qué grado de aceptación está teniendo la innovación empresarial en las organizaciones de nuestro entorno?

Las organizaciones de nuestro país han mostrado tradicionalmente unos niveles de innovación algo menores que la de otros países de nuestro entorno, si bien no es fácil encontrar datos comparativos fiables sobre esta cuestión.

No obstante, en los últimos veinte años se puede apreciar un mayor interés por la innovación en nuestro tejido productivo, con numerosos ejemplos de empresas innovadoras procedentes de distintos sectores, pero también con una mayor presencia de iniciativas y nuevas ideas no sólo en las organizaciones más avanzadas sino en el conjunto de las empresas.

A pesar de este crecimiento, creo que aún queda margen de mejora para incorporar la innovación al quehacer cotidiano de nuestras empresas, y sobre todo incorporarlo a los planes estratégicos y a la planificación organizacional.

Sabemos que el pasado mes de septiembre, la Asociación Europea de Psicología del Trabajo y las Organizaciones (EAWOP) auspició el Small Group Meeting “Innovation in Organizations, Initiative and Creativity: A Dialectic Perspective" (Innovación en Organizaciones, Iniciativa y Creatividad: una perspectiva dialéctica) que se celebró en la Facultad de Psicología de la Universidad de Valencia –con la colaboración del Consejo General de la Psicología-, con el objetivo de reunir los principales avances en la investigación sobre innovación a nivel mundial.

Como miembro del Comité Científico y del Comité Organizador de dicho evento, ¿podría explicarnos cuáles han sido las principales conclusiones de este encuentro? ¿Cuáles habrían de ser las líneas futuras de actuación en este ámbito?

El reciente Small Group Meeting on Innovation at Organizations, auspiciado por la EAWOP y en el que han colaborado de manera muy destacada tanto el Colegio Oficial de Psicólogos de la Comunidad Valenciana como el Consejo General del COP, ha permitido debatir sobre la investigación actual sobre innovación en las organizaciones a partir de cuatro ponencias invitadas y cerca de una treintena de comunicaciones presentadas por investigadores especializados en este ámbito de una quincena de países.

Los temas tratados han sido muy variados, desde la relación entre los procesos motivacionales y grupales con la innovación, al estudio de la dinámica del proceso de la innovación, pasando por temas como la influencia de las demandas y las características del puesto, la relación entre conductas innovadoras y el bienestar y la salud, o una incipiente línea de investigación sobre los resultados no previstos o negativos de la innovación.

Desde el punto de vista de la investigación, este evento ha presentado algunas conclusiones muy relevantes. Aunque la investigación sigue dominada por el estudio de los antecedentes personales y los procesos grupales de la innovación, se constata un aumento de los estudios que realizan medidas repetidas (a través de diarios o de carácter longitudinal) que analizan la dinámica de la innovación, el aumento de los estudios multinivel (que incluyen el estudio de variables correspondientes no sólo a nivel individual, grupal o de la organización, sino que combinan más de un nivel en un mismo estudio), y comienzan a realizarse estudios desde una perspectiva dialéctica, que considera que distintas fases de la innovación pueden requerir diferentes características, a menudo contrapuestas.

Recientemente se ha definido la “ambidestreza” (ambidexterity, Bledow et al., 2009) para referirse a la necesidad de combinar características tanto asociadas a la flexibilidad como a la regularidad para lograr el éxito de la innovación, ya sea en un mismo individuo o a través de equipos integrados por personas con un equipamiento competencial complementario, a través de los diferentes niveles organizacionales y a lo largo de las diferentes etapas del proceso innovador. En ocasiones, para lograr el éxito en la aplicación de las ideas innovadoras se requieren competencias muy diferentes, incluso opuestas, a las necesarias durante la generación de nuevas ideas.

Por lo que respecta a la vertiente más aplicada, las principales novedades aportadas en este Congreso tienen que ver con la importancia de las variables afectivas y emocionales en el proceso innovador, con la consideración de que la innovación supone un incremento de las demandas sobre los trabajadores y los equipos, y como tal, tiene que ser considerada también en cuanto a los efectos que ello puede producir y con el análisis de numerosas variables tanto del contexto como personales que pueden dificultar la conducta innovadora. Algunas de estas variables que se han incorporado al estudio de la innovación son, por ejemplo, la inseguridad laboral, la diversidad en la composición de los equipos en función de la edad, la consideración de distintos estilos de gestión del conflicto dentro del grupo, la influencia de distintas estrategias de recuperación después del trabajo sobre la innovación en los días siguientes, o la relación entre la autoeficacia, la implicación o “engagement” y el burnout, entre otras con la innovación, junto a temas más “clásicos” como el clima favorable a la innovación, el liderazgo o la comunicación en el grupo de trabajo.

Finalmente, la agenda de investigación en los próximos años tiene algunos retos muy importantes. Por una parte, ya hemos comentado la importancia de analizar los aspectos negativos de la innovación y reorientar la llamada “falacia de la maximización” en la innovación que considera acríticamente que la innovación sólo y siempre tiene ventajas. Por otra parte, es necesario realizar más estudios multinivel, que analicen la innovación a partir de distintos niveles simultáneamente e incluyan la relación de variables de un nivel sobre otro.

Los cambios sociales también exigen incorporar a la investigación el papel de las redes sociales e Internet, por un lado, y de las nuevas pautas de relación con consumidores y usuarios, por otro, en el proceso de innovar.

Pero sin duda el reto más importante consiste en analizar los resultados de distintas intervenciones para favorecer la innovación en contextos reales, y de estudios que respondan a dos preguntas concretas: ¿Cómo podemos conseguir que personas poco innovadoras incrementen su nivel de innovación ofreciendo un entorno laboral favorable para ello? Y, ¿cómo podemos conseguir que las personas mantengan su capacidad innovadora en entornos poco favorables a la innovación, como en ocasiones se percibe a los tiempos de crisis económica? Para ello será necesario estudiar cómo las variables ambientales modulan la relación entre las características de las personas y los grupos de trabajo y sus conductas innovadoras.

Para finalizar, ¿desea añadir alguna otra cuestión de interés?

Solamente recordar que, aunque algunas personas presentan una mayor tendencia o predisposición a innovar, todos podemos contribuir a la innovación. Innovar no consiste en realizar grandes cambios ni aportaciones completamente nuevas a nuestra forma de trabajar. A veces basta con incorporar al proceso de trabajo pequeñas ideas que ya se conocen o aplican en un contexto diferente, contribuyendo a modificar el actual “status quo” de una forma progresiva. La experiencia e implicación de cada trabajador, si el entorno es favorecedor, puede dar lugar a mejoras incrementales, contribuyendo además a aumentar el sentimiento de participación de los trabajadores en el desarrollo de su actividad.