Recientemente investido Doctor Honoris Causa por la Universidad Miguel Hernández (UHM) de Elche, José María Peiró es catedrático de Psicología de las Organizaciones de la Universidad de Valencia y director del Instituto de Investigación de Psicología de los recursos Humanos, IDOCAL de dicha universidad. Actualmente coordina el Máster Internacional Erasmus Mundus of Work, Organizational and Personnel Psychology, y es director del Programa de Doctorado Interuniversitario de Psicología de los Recursos Humanos (Universidades de Valencia y de Sevilla). Es también Doctor Honoris Causa por la Universidad Methodista de Sao Paulo y Profesor Honorario de la Universidad de San Marcos de Lima. Ha dirigido, además, múltiples proyectos de investigación financiados por la Comisión Nacional de Ciencia y Tecnología de España, del Programa Marco de Investigación de la Unión Europea y del Climate KIC del Instituto Europeo de Tecnología. Por su amplia labor en el desarrollo de la disciplina, ha recibido varios reconocimientos, siendo el más reciente el premio Aristóteles de la Federación Europea de Asociaciones de Psicología (EFPA).
ENTREVISTA
Para introducir el tema, cuando hablamos de riesgos psicosociales, ¿a qué nos estamos refiriendo?
La Real Academia de la Lengua Española define riesgo como “contingencia o proximidad de un daño". En el ámbito de la prevención de riesgos laborales es importante identificar cuáles son las condiciones, factores o situaciones que pueden producir esa contingencia o proximidad. Esas condiciones pueden ser físicas y ambientales pero también pueden tener carácter psicosocial. Así, hay diversas características del trabajo a realizar (p.e., su monotonía, la sobrecarga física o mental, la ambigüedad de la información disponible, etc.), de su organización y ordenación (p.e., los turnos, la insuficiencia o inadecuación de los recursos disponibles, una estructura organizativa inadecuada, etc.) y de las relaciones sociales e interpersonales en el trabajo (p.e., acoso psicológico, relaciones inadecuadas con los supervisores, relaciones conflictivas y tensas con clientes, etc.) que son claramente condiciones de riesgo.
La determinación de los diferentes riesgos psicosociales, bien sean de carácter general o específicos para algunas ocupaciones, se determina a través de la observación y evaluación de los diferentes contextos y actividades de trabajo. Para determinar que evaluar en cada caso, resulta de gran utilidad el análisis y revisión de la literatura existente relativa a las características del trabajo y su organización y también la referida a las organizaciones laborales y empresas en la que se lleva a cabo el trabajo. Esa revisión nos muestra una gama muy amplia de potenciales riesgos psicosociales que se han de tomar en consideración.
Se trata de condiciones y demandas del trabajo externos a la persona, pero el nivel de riesgo que implican varía en función de las características personales, preparación y capital humano, capital social y capital psicológico del trabajador. De hecho, la Oficina Internacional del Trabajo (ILO) define los riesgos psicosociales como las interacciones entre los contenidos del trabajo, su organización y gestión así como otras condiciones ambientales y organizacionales con las competencias y necesidades de los empleados. Así pues, para determinar el nivel de un determinado riesgo y si ese riesgo supera el umbral que puede hacerlo nocivo, es importante considerar el contexto y las condiciones del trabajo así como las características del propio trabajador. De hecho, la ley requiere considerar muy especialmente los factores de vulnerabilidad de determinados trabajadores que pudieran requerir de la empresa la elevación de los niveles de protección y prevención.
¿Qué consecuencias tiene la no prevención de estos problemas, tanto para los trabajadores como para las organizaciones?
La principal consecuencia que tiene la falta de prevención de los riesgos psicosociales, es el conjunto de daños que producen en la salud del trabajador expuesto a ellos sin prevención ni protección. Esos problemas para la salud pueden ser de carácter mental, como la sensación de “estar quemado por el trabajo”, la ansiedad crónica, la depresión, y otras alteraciones y patologías psíquicas o psicosociales. Esas patologías pueden derivar en alteraciones y patologías psicosomáticas y en enfermedades y daños físicos para la salud, como las enfermedades gastrointestinales, cardiovasculares, músculoesqueléticas y del sistema inmune. Todos estos daños, en ocasiones requieren bajas laborales por problemas de salud y ello supone costes económicos para la empresa. Asimismo, otros costes se derivan de las disfunciones que se producen en el desarrollo del trabajo y su organización y sus efectos sobre la productividad y la competitividad de la empresa. Además, esos problemas de salud, pueden tener repercusiones sobre otros trabajadores y ello puede a su vez incrementar los riesgos o generar otros nuevos y también incrementar los costes y efectos negativos para la organización.
Así pues, por la importancia de los daños y sus consecuencias, es imprescindible que las empresas generen sistemas eficaces de prevención de los riesgos psicosociales y planes de prevención primaria que han de ser complementados con otros de prevención secundaria y terciaria y con actuaciones de vigilancia de la salud.
Con respecto a la evaluación de los riesgos psicosociales, usted ha desarrollado la metodología “Prevenlab-psicosocial”. ¿Podría explicarnos en qué se basa este método? ¿Qué funciones tiene y cuál es su fiabilidad?
La metodología “Prevenlab-Psicosocial” parte de una visión sistémica de las organizaciones, que toma en consideración a los múltiples grupos de interés o “stakeholders” de cada organización. La metodología se basa en el modelo de Análisis Multifacético para la Intervención y Gestión Organizacional (modelo AMIGO), que identifica una serie de facetas de la organización con el fin de obtener una visión sistémica y dinámica de la misma. Las facetas consideradas se agrupan en cuatro grandes bloques: 1) las estratégicas (misión, cultura, relación con el entorno, visión y estrategia), las que componen el diseño “hard” de la organización (estructura, infraestructura, tecnología y sistema de trabajo de la organización), las que caracterizan su diseño y funcionamiento “soft” (clima y comunicación, prácticas de RRHH, dirección y personas y equipos) y las relacionadas con el ajuste dinámico y el contrato psicológico. La metodología “Prevenlab-Psicosocial” evalúa los riesgos psicosociales que pueden darse en cada una de las facetas de la organización. Así por ejemplo, en la faceta relativa al “Sistema de Trabajo” se analizan aspectos como la carga mental o física, la ambigüedad, o la organización de los turnos y otros aspectos temporales como potenciales riesgos. Para evaluar esos riegos se utiliza un instrumento cualitativo y otro cuantitativo. El primero pide al informante una descripción de los principales riesgos en su ambiente de trabajo y en su actividad laboral. El segundo ofrece una serie de ítems (que describen situaciones del trabajo que pueden ser potenciales riesgos psicosociales en cada faceta del modelo AMIGO), pidiendo al informante que indique si esas situaciones o condiciones del trabajo tienen algún efecto negativo sobre su salud. En caso afirmativo, se le pide que indique la intensidad y la frecuencia con que se producen esos riesgos en el trabajo. El producto de la intensidad y la frecuencia nos proporciona un indicador de severidad del daño de cada riesgo considerado. Una descripción más detallada del método y sus características psicométricas se puede obtener a partir de su ficha técnica http://www.uv.es/~jmpeiro/Doc/FICHA_TECNICA_PREVENLAB.pdf. La metodología Prevenlab-psicosocial ha sido descrita por Nielsen y colaboradores en Work and Stress (2010), como uno de los métodos europeos que describe una aproximación sistemática para mejorar el bienestar y la salud de los trabajadores a través de la modificación del modo en que el trabajo es diseñado, organizado y gestionado.
Centrándonos en el estrés laboral, en los últimos años, los investigadores han comenzado a estudiarlo desde un enfoque alternativo, considerándolo a un nivel colectivo. Precisamente, desde el Instituto IDOCAL (del cual es usted director), han desarrollado un programa de investigación para estudiar los diferentes componentes del estrés en el trabajo desde un enfoque multinivel y transnivel. ¿Podría señalarnos en qué consiste dicho enfoque y qué implicaciones tiene para el análisis y prevención de los riesgos psicosociales en el ámbito laboral?
El Instituto Universitario de Investigación en Psicología de los Recursos Humanos, Desarrollo Organizacional y Calidad de Vida Laboral (IDOCAL) agrupa a más de treinta investigadores que viene desarrollando una labor investigadora, de transferencia y de formación en diversos ámbitos de nuestra disciplina. En diversos campos de investigación como el estrés laboral, el clima y la cultura, la calidad de los servicios, los equipos de trabajo presenciales o virtuales, los investigadores de nuestro Instituto ha prestado especial atención a los análisis multinivel de los fenómenos estudiados.
En el caso del estrés la aproximación multinivel resulta muy productiva al permitir un análisis de las experiencias estresantes, no sólo desde una perspectiva individual sino también colectiva. Una aproximación individual y diferencial al estrés tiende a conllevar una concepción de que el control de ese estrés es responsabilidad primordial del individuo. Sin embargo, en el trabajo, los estresores con frecuencia no están bajo el control directo del trabajador (p.e., la velocidad de una cadena de montaje) y además suelen afectar a varios trabajadores (p.e., una supervisión “toxica”). De hecho, diversos estudios han constatado que las personas con elevado estrés o “burnout” en una organización (p.e. un hospital) no se distribuyen aleatoriamente en los diferentes departamentos y unidades de trabajo. Por lo general se concentran en algunas de esas Unidades. Ello hace suponer, que existen factores en esas Unidades que contribuyen a la emergencia de vivencias y experiencias colectivas de estrés al ser compartidas por todos o la mayoría de los miembros y ello pasa a ser un componente del ambiente social con efectos y funcionalidades cualitativamente diferentes a las del estrés individual. Así pues, encontramos organizaciones o Unidades de trabajo “tóxicas” que generan vivencias de estrés colectivo, que a su vez retroalimentan la toxicidad de las mismas. Esto nos plantea el reto de analizar la forma en que emergen esas experiencias colectivas del estrés que forman el clima de estrés de una Unidad y en las formas en las que pudiera romperse esa dinámica. Procesos como la imitación y el contagio, la cultura que influye en la manera de percibir las situaciones dentro del grupo, el estilo de liderazgo que se da, las características ambientales y del trabajo, son elementos que contribuyen a entender por qué existen unidades de trabajo con altos niveles de estrés colectivo y compartido.
Por otra parte, esas “apreciaciones” compartidas del estrés en el trabajo dentro de una determinada Unidad, genera la aparición de climas emocionales o afectivos también compartidos (p.e., climas “deprimidos” o de frustración y desencanto). Además, ante esos fenómenos y experiencias, los miembros de la organización inician diversas estrategias y conductas de afrontamiento. El estrés y sus componentes cognitivo y emocional no se comprenden de forma cabal sin tomar en consideración las diferentes estrategias y comportamientos de afrontamiento. Entre ellas son especialmente relevantes las orientadas a afrontar la situación (“fight”) y las que mas bien se concretan en escape y evitación (“fly”) o buscan estrategias paliativas en lugar de afrontar el problema y las fuentes del estrés. En este campo, los investigadores de nuestro Instituto hemos introducido los conceptos de afrontamiento ‘co-activo’ y colectivo, además del individual. El afrontamiento “co-activo” se refiere a actuaciones de afrontamiento “individuales” pero que se utilizan por la mayor parte de los miembros de la unidad de trabajo. Determinadas estrategias de afrontamiento se generalizan en una determinada Unidad por mecanismos como la imitación y la comparación social o los procesos de socialización e influencia. Todos esos mecanismos hacen que ante problemas y fuentes de estrés similares predominen determinadas estrategias para afrontarlos, que son utilizadas por la mayor parte de los miembros de la Unidad, convirtiéndose afrontamientos “co-activos”. Por otra parte, hay situaciones en las que solo un afrontamiento colectivo permitirá la mejora de la situación. Por ejemplo, en un colegio en el que los problemas de disciplina son frecuentes entre los alumnos, las actuaciones e iniciativas de cada profesor pueden resultar poco eficaces si no están organizadas, y se basan en criterios compartidos aplicados de forma consistente por los distintos actores y también si no se han desarrollado actuaciones colectivas, como la implicación de la Asociación de Padres, la dirección, etc.
En resumen, una aproximación multinivel y transnivel a los fenómenos del estrés laboral es muy fructífera y eficaz y así se pone de manifiesto en diversas publicaciones y trabajos de nuestro Instituto. Esta aproximación es, pues, importante en el análisis y prevención de los riesgos psicosociales en las organizaciones y unidades de trabajo. Es importante caer en la cuenta de que esos riesgos no pueden únicamente evaluarse y prevenirse con una aproximación centrada en el puesto, y han de adoptar también una aproximación multinivel centrada en la Unidad o equipo de trabajo e incluso en la Organización en su conjunto.
Por otro lado, sabemos que el pasado mes de julio, durante el III Congreso Nacional de la Psicología que se celebró en Oviedo, usted impartió la ponencia titulada ''Factores organizacionales y personales que promueven equipos felices y productivos en las empresas''. ¿A qué se refiere cuando habla de “equipos felices” y cuáles serían los factores que los promueven? ¿Qué ventajas supone para las organizaciones?
En esa ponencia he presentado algunos resultados de dos proyectos de investigación que venimos realizando con la financiación del MINECO/FEDER, uno sobre el Bienestar Laboral Sostenible (2012-2016; PSI2012-36557) y el otro sobre Bienestar Laboral en la salida de la crisis (2016-2019; PSI2015-64862-R). Estos proyectos estudian la relación entre el bienestar y el desempeño de los trabajadores en las empresas. Desde los años cincuenta, diversas investigaciones han venido planteando una relación positiva y sinérgica entre el bienestar y la productividad, siguiendo el modelo de Trabajador Feliz y Productivo (“Happy-Productive Worker” Model). Sin embargo, los resultados de los metaanálisis de las investigaciones que han estudiado ese tipo de relaciones son menos halagüeños. Esas relaciones o no son significativas o lo son, pero con valores más bien bajos (en torno a .30). Nuestra investigación está arrojando luz a esas inconsistencias al ampliar el foco de análisis. En efecto, según nuestros planteamientos, al estudiar la felicidad de los trabajadores es importante clarificar el tipo de fenómenos a los que nos referimos. De hecho, cabe distinguir la felicidad hedónica (producida por la obtención de placer y la evitación del dolor) de la eudaimónica (autorealización y propósito en la vida). Además, el propio bienestar subjetivo hedónico ha sido también operacionalizado de diferentes maneras (satisfacción laboral, afecto positivo; emociones en el trabajo…). También en la parte del desempeño existen operacionalizaciones bien distintas. Así, cabe distinguir el desempeño ‘in-rol’ o de la tarea, el ‘extra rol’ también caracterizado por las conductas de ciudadanía organizacional y el desempeño creativo o adaptativo. Todas estas operacionalizaciones con significado psicólogico y psicosocial bien diferente complican la integración de los resultados al analizar la relación entre bienestar y desempeño.
Un segundo aspecto puesto de relieve en nuestra investigación, es la limitación de la asunción de relaciones sinérgicas entre bienestar y desempeño. Desde esa aproximación, se obtienen dos perfiles de trabajadores: los que tienen elevado bienestar y desempeño y los que presentan niveles bajos en ambos aspectos. Estos dos perfiles son consistentes con el modelo “Happy-productive worker (HPW)”. Sin embargo, hay otros patrones que, en especial durante la crisis, han sido muy importantes y que resultan contradictorios con el modelo de HPW. Nos referimos a los trabajadores productivos pero con bajo bienestar (o infelices) y a los trabajadores con alto bienestar, pero poco productivos. Nuestro estudio en más de cuarenta organizaciones de producción industrial, servicios, tercer sector y administración pública, muestran un buen número de trabajadores (en porcentajes superiores al 20%) que se sitúan en cada uno de esos patrones “anómalos” para el modelo. Dos cuestiones importantes se han derivado de esa constatación. La primera se pregunta por los factores de la empresa y de los trabajadores, que permiten discriminar significativamente que un trabajador se sitúe en un determinado cuadrante de las cuatro combinaciones posibles. La segunda cuestión, plantea si son sostenibles esas combinaciones “anómalas”. ¿Puede un trabajador permanecer durante mucho tiempo siendo infeliz y productivo? Y, por otra parte, ¿puede una empresa mantener durante mucho tiempo a trabajadores con alto nivel de bienestar pero poco productivos? Sobre estas cuestiones hemos realizado ya diversas publicaciones que presentan resultados en el nivel individual.
Ahora bien, ¿qué ocurre a nivel colectivo de Unidades y equipos de trabajo? ¿Es posible identificar equipos felices y productivos o infelices y poco productivos, etc? De nuevo, las metodologías de investigación multinivel permiten analizar ese fenómeno que es cada vez más importante habida cuenta de que las unidades básicas de las empresas y organizaciones actuales ya no son los puestos sino los equipos de trabajo. ¿Podemos identificar el perfil de las diferentes unidades de trabajo de una organización? En un estudio con 239 Unidades de trabajo de varias empresas españolas (que integran a 1647 trabajadores) hemos identificado tres de los cuatro perfiles previstos. Encontramos equipos felices y productivos, también equipos infelices y poco productivos y equipos con una felicidad alta y una productividad o desempeño medio-bajo. Esos perfiles se replican tanto cuando consideramos la felicidad en su vertiente hedónica como cuando la consideramos en sus aspectos eudaimónicos.
Ahora bien, ¿qué aspectos organizativos y de los miembros de los equipos permiten discriminar esas unidades de trabajo en función de los perfiles identificados? Hay aspectos organizacionales que discriminan significativamente a unos equipos de otros. Por una parte, están las características del puesto de trabajo. Aquellos puestos con tareas más enriquecedoras, que requieren niveles de conocimiento y talento elevados, y con mejores condiciones de trabajo, contribuyen a que los equipos se sitúen más en el perfil alto-alto (o en ocasiones, en el de alto bienestar aunque moderada productividad) que en el bajo-bajo. Por otra parte, las prácticas de recursos humanos más centradas en la persona (algo menos las centradas en los resultados y la eficacia) y la percepción de justicia organizacional, también contribuyen a discriminar a los equipos en el mismo sentido que las características del puesto. Además, el capital psicológico de los miembros del equipo (autoeficacia, resiliencia, optimismo y esperanza) discriminan también significativamente a los equipos de alta productividad y felicidad de los que presentan unos perfiles bajo-bajo, y también de los que presentan un perfil de alta felicidad pero con baja productividad. Como se puede ver, tanto las actuaciones de la empresa como las características de los trabajadores, van a determinar que los equipos de trabajo combinen de una u otra forma felicidad y productividad. Es fundamental, que las empresas diseñen puestos de trabajo, y desarrollen prácticas de recursos humanos y de justicia organizacional que contribuyan a promover equipos felices y productivos, y también contribuirá a ello el capital psicológico de los miembros del equipo. La aplicación de estas ideas, es fundamental para la gestión positiva de los equipos de trabajo en las empresas y los directores y mandos intermedios necesitan ser competentes en la promoción de esas características.
Como experto en el área, ¿qué papel juega la Psicología del Trabajo y las Organizaciones en la promoción del bienestar y la salud organizacional tanto a nivel individual como colectivo?
Creo que la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones (PTO) está en una situación privilegiada para contribuir al desarrollo del bienestar y la salud organizacional en el trabajo individual y colectivamente. Además para que ese bienestar sea sostenible, la PTO contribuye también a la mejora de la productividad de la empresa, introduciendo mejoras en el desempeño de los empleados en sus distintas vertientes: el desempeño de la tarea, las conductas de ciudadanía organizacional y las aportaciones creativas e innovadoras.
Esa situación privilegiada le viene de una característica que define a nuestra disciplina y es la intervención basada en evidencias. En efecto, las intervenciones que se llevan a cabo se basan en investigación científica y en evidencia rigurosa obtenida en esa investigación. Ese rigor ha de llevar a evitar las modas y a elaborar actuaciones fundadas científicamente. Lógicamente, eso implica que el profesional se mantiene al día en los avances de la investigación científica y dedica parte de nuestro tiempo a su Formación Profesional Continua revisando las publicaciones en revistas científicas y estudiando las actualizaciones que se realizan sobre el “estado de la cuestión del conocimiento científico” en diferentes temáticas relevantes (p.e., avances en la selección de personal; el análisis de los “big data” en las organizaciones, o la eficacia y utilidad del “mindfulness” en las organizaciones y las condiciones que lo hacen eficaz). |