Marian Jaén Díaz

Lourdes Luceño

Jesús Martín García

Susana Rubio Valdehita

Universidad Complutense de Madrid

La comunicación es el proceso más importante que se da en cualquier situación de relación interpersonal; toda conducta en una interacción es una comunicación, y es imposible no comunicar. Tanto más, cuando hablamos de organizaciones, es decir, de formaciones sociales complejas compuestas de trabajadores que deben coordinarse entre sí con el fin de lograr unos objetivos establecidos. Nuestro interés se centra en la llamada Comunicación Interna (dirigida a los empleados de la organización), cuya función principal es contribuir a la creación de beneficios económicos, generando buenas relaciones entre todos los departamentos y empleados, intentando al mismo tiempo conseguir equilibrar los objetivos de la organización con los individuales.

Según el IV Estudio sobre Comunicación Interna en las Empresas Españolas, elaborado el pasado año por el Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, en la casi totalidad (93,9%) de las grandes compañías españolas existe la función de comunicación interna. Esto parece apoyar el hecho de que en los últimos años, la comunicación interna se va reposicionando dentro de la dirección estratégica de las organizaciones, ya que gestionada eficientemente, la comunicación tiene mucho que aportar para crear valor empresarial.

Pero conseguir una comunicación perfecta al 100% es prácticamente imposible. Surgen problemas, barreras que dificultan la comunicación efectiva. Éstas pueden ser:

  1. Barreras físicas: se producen en el ambiente físico en el que se desarrolla la comunicación (un ruido fuerte o la disposición de los espacios de trabajo, por ejemplo). Las características del entorno físico en el que trabajan las personas determinan las posibilidades, tipos y calidad de sus comunicaciones.

  2. Barreras personales: por el hecho de que los participantes en la comunicación tienen sus propias personalidades, valores, prejuicios y emociones. En el ámbito laboral son frecuentes este tipo de barreras, tanto entre personas de distinto nivel jerárquico como del mismo nivel, ya que cada persona tiende a percibir la realidad de forma distinta. Algunos fallos que se cometen habitualmente son: no prestar atención al interlocutor, no saber o no querer practicar la escucha activa, o adelantarse a lo que la otra persona quiere expresar y no dejarle terminar.

  3. Barreras semánticas: por la incorrecta interpretación de los símbolos (las palabras) empleados en el mensaje. Para evitarlas, el emisor debería ponerse en el lugar del receptor a la hora de codificarlo. Estas barreras y las anteriores, deberían ser tenidas muy en cuenta en el mundo actual del trabajo, donde, por diversos fenómenos de índole social, económica y política, la fuerza laboral de las organizaciones se caracteriza por la diversidad cultural.

 

Equipo del Laboratorio de Psicología del Trabajo -UCM

Lo puntos fundamentales a tener en cuenta para el éxito de la comunicación interna son lo siguientes:

  1. La alta dirección tiene que comprometerse, implicarse y liderar esta filosofía.

  2. La comunicación interna debe ser una responsabilidad compartida por todos y estar al servicio de los objetivos y estrategias de la organización.

  3. Implementar un plan estratégico de comunicación interna que potencie la comunicación ascendente, descendente y horizontal.

A la hora de hablar de la comunicación en las empresas, podemos hablar de tres tipos, en función de las características y las técnicas empleadas para su mejor provecho: la comunicación vertical descendente, la vertical ascendete y la horizontal. A continuación pasamos a hablar de cada una de ellas y las implicaciones de la misma en el ámbito laboral.

La comunicación vertical descendente es la que parte de la dirección hacia los demás niveles jerárquicos. Su contenido consiste en toda la información que ayude a los empleados a comprender mejor su propia función y la de sus compañeros, que aumente su motivación e identificación con la organización y que permita regular su conducta.

A pesar de los múltiples beneficios que comporta, puede presentar problemas, como en aquellas situaciones de sobrecarga o distorsión de la información, incapacidad de los mandos intermedios para transmitir correctamente una información a un subordinado. También puede ser por el propio contenido de la comunicación descendente, que suele contener información demasiado específica acerca de las tareas que deben realizar los empleados, descuidando aspectos tan importantes como los objetivos o los resultados de la organización.

En este sentido, una herramienta que se puede utilizar para evitar estos problemas son las reuniones, la forma más empleada y útil para transmitir (y al mismo tiempo, recoger) información. En función de las causas que originen la reunión, se pueden diferenciar diversos tipos tales como: de información simple (para exponer información sobre algún aspecto organizativo importante), de contra-información (para combatir algún rumor), de feed-back (para retroalimentar una información ascendente), de "briefing" (para acometer algún proyecto concreto), etc. Otras herramientas válidas pueden ser las convenciones y eventos especiales (acciones de motivación e incentivo), los manuales y guías de empresa, boletines, revistas y periódicos.

La comunicación vertical ascendente es aquella que discurre hacia arriba en la estructura jerárquica, hacia la dirección. Entre sus ventajas está el permitir conocer el clima laboral; facilitar la integración de los empleados al sentir que participan en la toma de decisiones, aumentando su compromiso con la empresa; fomentar la creatividad de los empleados obteniendo mayores niveles de calidad en los productos y/o servicios y en la calidad de vida laboral de los trabajadores.

 

Pero también se presentan problemas: existen menos canales de comunicación ascendente formalmente establecidos que descendente; si no existe cultura de comunicación en la empresa, los empleados pueden no atreverse a comunicarse con sus superiores, por temor a las reacciones de éstos o porque no creen que la información que pueden transmitir resulte de utilidad. Algunos directivos no reciben de buenas maneras las críticas, no soportan que se cuestionen sus órdenes, o mantienen las distancias con sus subordinados haciendo que la comunicación sea unidireccional.

Algunas herramientas que pueden emplearse son para paliar estas dificultades pueden ser los círculos de calidad, que son pequeños grupos de trabajadores que se reúnen voluntaria y periódicamente para tratar sobre algún problema de calidad en su trabajo que hayan identificado). Igualmente, los sistemas de sugerencias son utilizados para dar a los trabajadores la oportunidad de exponer sus sugerencias y que puedan mejorar la eficacia de la organización. El método Phillips 66 es otra herramienta útil, en el que los participantes, divididos en grupos de seis, generan ideas sobre un tema durante seis minutos, poniéndose en común posteriormente para pasar a generar ideas sobre otro tema. En los sistemas de reivindicaciones, los empleados pueden exponer sus quejas por escrito de manera formal, fomentando el sentimiento de que la organización se preocupa y les escucha. Por último, el cuestionarios de actitudes permite conocer los sentimientos que los trabajadores tienen sobre distintos aspectos de la organización.

La comunicación horizontal se produce entre empleados que pertenecen al mismo nivel jerárquico. Su función principal es coordinar a los distintos empleados, grupos o departamentos del mismo nivel, evitando malentendidos, duplicación de tareas o esfuerzos innecesarios y fomentando la cooperación y el espíritu de equipo.

Este tipo de comunicación suele darse con mayor frecuencia que la vertical, pues los empleados sienten mayor confianza con los compañeros de su mismo nivel que con superiores y subordinados.

 

Al ir directamente dirigida al destinatario, se acortan los tiempos de transmisión, pero esta ventaja puede ser a su vez fuente de conflicto si la comunicación horizontal no está formalizada por la organización y no respeta la jerarquía establecida al transmitir la información (especialmente en las organizaciones más burocratizadas).

Algunas herramientas que podemos utilizar son las visitas a departamentos de las personas que ya forman parte de la empresa y de nuevas incorporaciones, para obtener una visión completa de la organización, facilitando su integración en la misma. Los seminarios informativos/formativos suelen facilitar información que resulta valiosa para la labor de otros trabajadores u otros departamentos. Asimismo, los grupos de estudio son empleados con el fin de investigar intensamente un tema de interés común a los integrantes, fomentando la cooperación, capacidad de trabajar en equipo y búsqueda de soluciones). Por último, en los debates, un grupo reducido trata un tema en discusión informal con la ayuda activa de un guía, consiguiendo mejorar de sat manera la capacidad de razonamiento y análisis crítico, la tolerancia y la comunicación interpersonal.

Además de las diversas herramientas mencionadas de comunicación vertical y horizontal, no debemos olvidar que actualmente las empresas se benefician extraordinariamente del uso de las nuevas tecnologías. El rápido desarrollo de las mismas está aumentando las posibilidades de transmitir, con mayor rapidez y volumen, la información dentro de la organización (y también hacia el exterior).

Así por ejemplo, como herramientas de comunicación podríamos nombrar la mensajería electrónica, las videoconferencias, los foros de debate o las Intranets (redes propias de cada organización, en las que se puede incorporar gran cantidad de información importante para los trabajadores: organización de la empresa, manuales para los empleados, cursos de formación, actividades profesionales y lúdicas, etc).

No debemos dejar de comentar la importancia de la comunicación directa o "cara a cara", dadas las mayores ventajas a nivel emocional o afectivo que representa. Ésta podría considerarse la forma de comunicación más rica, al incluir tanto la comunicación verbal como la no verbal (gestos, movimientos, cualidades de la voz,…), así como por ofrecer una retroalimentación inmediata (del interlocutor).

En muchas compañías se practica el llamado "Management by Walking Around", un tiempo que los directivos emplean paseando por la empresa, hablando con sus empleados en un ambiente relajado e informal. Estos directores son conscientes del error que muchas organizaciones cometen al dirigir su atención casi exclusivamente a sus clientes externos, ocupándose sólo de generar una buena imagen corporativa en los mismos (exoimagen), olvidando que su público interno también se crea su propia imagen de la empresa (endoimagen) y son a la vez fuente de creación de la imagen externa.

De entre todas las técnicas de comunicación, cada empresa deberá seleccionar aquellas que mejor cubran sus necesidades, dependiendo de las características propias de la organización (tamaño, estructura jerárquica, cultura de empresa, composición de su plantilla, etc). La situación ideal, como hacen la mayoría de las grandes organizaciones, es combinar varias de estas herramientas.

En el Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad de la Universidad Complutense somos conscientes de la relevancia de la comunicación y actualmente estamos desarrollando diversas líneas de investigación y tesis doctorales relacionadas con esta temática.

Una versión completa del artículo se puede encontrar en la revista EdyPsykhé: Jaén, M., Luceño, L., Martin, J. y Rubio, S. (2006). La comunicación interna como herramienta estratégica al servicio de las organizaciones. EduPsykhé, 5 (1), 3-31.

Sobre los autores:

Marian Jaén Díaz es máster en Desarrollo de Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento de la Universidad Complutense de Madrid y doctoranda en Psicología por dicha universidad. Es investigadora del Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad de la Universidad Complutense de Madrid.

Lourdes Luceño Moreno es Doctora en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid e investigadora del Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad de la misma universidad.

Jesús Martín García es Profesor Titular del Departamento de Psicología Diferencial y del Trabajo de la Universidad Complutense de Madrid, director del Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad y del Máster en Desarrollo de Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento. Además, el profesor Martín es Presidente de la ARHUM (Asociación Científica para el Estudio de los Recursos Humanos).

Susana Rubio Valdehita es Profesora Titular del Departamento de Psicología Diferencial y del Trabajo de la Universidad Complutense de Madrid e investigadora del Laboratorio de Psicología del Trabajo y Estudios de Seguridad de esta universidad.

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