Con esta introducción, el Comité para la visibilidad de la Sociedad para la Psicología Industrial y Organizacional (SIOP-Society for Industrial and Organizational Psychology) presenta su nuevo Libro Blanco titulado Preventing and Deterring Organizational Deviance (Prevenir y combatir la desviación organizacional), a través del cual aborda el comportamiento laboral contraproducente en el ámbito laboral, analizando sus causas y estableciendo recomendaciones orientadas a eliminar de las organizaciones este tipo de conductas. Tal y como señala el Comité en su documento, estos ejemplos de conductas desviadas son solo la punta del costoso iceberg que hace perder miles de millones de dólares anuales, y afecta a la moral y al clima general de la compañía. Según indica, son varias las causas que originan las conductas de esta índole, entre ellas las siguientes: Los conflictos interpersonales, la ambigüedad de roles o los conflictos de roles son situaciones que pueden convertirse en estresores en el ámbito laboral. Si un empleado se encuentra con un factor estresante en el trabajo, es posible que, en respuesta, se sienta motivado a realizar conductas contraproducentes. Por ejemplo, los empleados que reciben órdenes múltiples por parte de diferentes supervisores pueden frustrarse y evitar completamente dicho trabajo para reducir sus emociones negativas. Afortunadamente, el informe afirma que el apoyo social de los compañeros de trabajo, los supervisores y la familia pueden ayudar a limitar este tipo de conductas que resultan de factores estresantes. De forma rutinaria, las organizaciones pueden encuestar a sus empleados sobre sus percepciones en torno a los factores de estrés en el lugar de trabajo, de cara a identificar las causas de una posible conducta inadecuada. En la medida de lo posible, deben emprenderse medidas para eliminar o reducir el impacto de los factores estresantes: por ejemplo, si tras preguntar a los trabajadores los datos apuntan a la ambigüedad del rol como factor (que ocurre cuando los empleados no están seguros de los comportamientos que se espera de ellos en su trabajo), se deben llevar a cabo acciones para paliar este factor estresante, entre ellas, la definición detallada y exhaustiva el trabajo a realizar, la capacitación laboral adecuada y los procesos de evaluación de desempeño bien comunicados.
Las conductas nocivas de los empleados pueden ser una respuesta cognitiva a la percepción de injusticia dentro de la empresa, así, pueden percibir que no son recompensados adecuadamente por la cantidad o calidad del trabajo que realizan, concluyendo lógicamente que son tratados injustamente. Por ejemplo, los empleados que se sienten sobrecargados con el trabajo pueden justificar el robo argumentando que la organización les debe más dinero del que está recibiendo. Es fundamental identificar las inequidades percibidas por parte de los empleados (bien a través de encuestas o comunicación informal). Una vez identificados estos sentimientos de injusticia, deben abordarse y explicarse de una manera que no penalice a los empleados por expresar honestamente sus pensamientos. Las empresas deben usar procedimientos justos para seleccionar, promover y recompensar a sus empleados, comunicando claramente a los empleados los criterios de incentivos (principalmente por comportamientos éticos), ascensos y penalizaciones, involucrándolos en los procesos de toma de decisiones y manteniéndolos informados sobre las políticas y procedimientos de la organización.
Los entornos sociales, como el lugar de trabajo, pueden influir mucho en la conducta de los empleados. Los comportamientos desviados surgen de una miríada de influencias en todos los niveles de la organización. A razón de los diferentes estudios, los empleados que perciben las políticas y prácticas de su organización como éticas tienen menos probabilidades de cometer este tipo de conductas. De este modo, las percepciones de los empleados sobre la organización y cómo funciona pueden influir positiva o negativamente en su comportamiento. Asimismo, el liderazgo en la organización es un factor que puede influir en la ocurrencia de estas conductas; por ejemplo, la supervisión abusiva o la percepción de imparcialidad en las decisiones y acciones de un supervisor están fuertemente relacionadas con los comportamientos laborales contraproducentes. Por contra, la demostración del comportamiento ético por parte del supervisor se asocia con la disminución de estas conductas por parte de los empleados. Los empleados también están influenciados por sus grupos de trabajo y sus compañeros. Cuando las normas en un grupo de trabajo u organización apoyan conductas poco éticas, es más probable que los empleados actúen de forma inapropiada. Igualmente, el comportamiento de los compañeros puede afectar la conducta de los empleados: comportamientos antagónicos por parte de los compañeros de trabajo están asociadas con una desviación de la conducta del empleado cada vez mayor. Los supervisores y los líderes organizacionales pueden desempeñar un rol clave en la prevención de las conductas laborales inadecuadas: deben predicar con el ejemplo, mostrando el mismo comportamiento ético que se espera de todos los empleados. La comunicación sobre las acciones y decisiones debe ser transparente, estableciendo objetivos para promover el comportamiento ético y recompensar a los trabajadores por fomentar un ambiente de trabajo ético. Es muy importante que las organizaciones proporcionen a los empleados los canales apropiados para informar sobre una supervisión abusiva o una agresión por parte de un compañero de trabajo. Sin estos canales, los empleados pueden encontrar salidas más perjudiciales para canalizar sus emociones y pensamientos.
Algunos empleados son más propensos que otros a actuar de un modo contraproducente, debido a las diferencias individuales. Los trabajadores que tienen predisposición a responder a las situaciones de manera hostil, y los que sienten con frecuencia ansiedad, tienen más probabilidad de cometer conductas desviadas, a diferencia de quienes experimentan emociones positivas, son más amistosos y agradables, más honestos y presentan mayores niveles de integridad. Concretamente, las actitudes laborales juegan un papel importante en el comportamiento laboral contraproducente: cuando son positivas, como la satisfacción con el trabajo y el compromiso con la organización, las conductas del empleado suelen ser positivas; por el contrario, actitudes laborales negativas, como la insatisfacción con el trabajo y la falta de compromiso, están relacionadas con conductas inadecuadas en el ámbito laboral. Afortunadamente, también es posible que las organizaciones eviten que se produzca un comportamiento laboral inadecuado excluyendo directamente a los solicitantes de empleo con un alto potencial para participar en dichos comportamientos. De hecho, muchas organizaciones ya incluyen pruebas de integridad personal en el procedimiento de selección de candidatos. Si bien es esencial recordar que, aunque el proceso de contratación puede ser un filtro que ayude a minimizar la selección de empleados propensos a actuar de forma inadecuada, los comportamientos no éticos aún pueden ocurrir en el lugar de trabajo. Por ejemplo, en caso de prevenir hurtos, se puede pedir que los empleados trabajen por parejas, o instalar sistemas de vigilancia.
Los autores del informe finalizan recordando que las conductas laborales contraproducentes por parte de los empleados pueden ser extremadamente costosas para las organizaciones, lo que resulta en pérdidas monetarias, problemas de clima laboral y rotación de personal. No obstante, es un problema que presenta muchas soluciones, la mayoría de las cuales se pueden implementar fácilmente con costes relativamente bajos. El Libro Blanco se encuentra disponible en la página Web de la SIOP, o bien directamente a través del siguiente enlace: Preventing and Deterring Organizational Deviance Referencias Hiscox. (2016). The 2016 Hiscox embezzlement study. Retrieved from https://www.hiscox.com/documents/14537-US-2016-Hiscox-Embezzlement-Study.pdf Martin, L. E., Brock, M. E., Buckley, M. R., y Ketchen, D. J. (2010). Time banditry: Examining the purloining of time in organizations. Human Resource Management Review, 20 (1), 26-34. Moraca, B., y Hollinger, R. (2017). 2017 National retail security survey. Retrieved from https://nrf.com/system/tdf/Documents/NRSS-Industry-Research-Survey-2017.pdf?file=1&title=National%20Retail%20Security%20Survey%202017 | 
