Redacción de Infocop
El ámbito del trabajo está experimentando cambios dinámicos, impulsados, en gran medida, por los avances en inteligencia artificial (IA), tecnologías emergentes y paisajes culturales en evolución. Estas transformaciones están redefiniendo el funcionamiento de las organizaciones y la interacción de los/as trabajadores/as en sus entornos profesionales (Fink & Napper, 2025).
En un escenario laboral cada vez más cambiante, exigente y sometido a transformaciones continuas, las organizaciones se enfrentan al reto de sostener el rendimiento sin deteriorar el bienestar de las personas trabajadoras (Blanch et al., 2016). Este desafío no se limita a un problema técnico o de productividad, sino que se ha convertido en una cuestión profundamente vinculada a la salud mental, al clima laboral y a la manera en que los factores psicológicos y sociales se expresan en el día a día del trabajo (Azila-Gbettor et al., 2024; Aslan et al., 2025).
En los últimos años, además, se ha consolidado un consenso cada vez más evidente: la salud mental no es un asunto individual que cada empleado deba resolver por su cuenta, sino un componente estructural de la vida organizacional, con efectos directos sobre la sostenibilidad del empleo, la estabilidad de los equipos y el funcionamiento global de las empresas (Parmar & Murari, 2025; Pronk et al., 2025).
Por ello, en el ámbito laboral se ha intensificado el interés por comprender qué condiciones favorecen entornos de trabajo más saludables y qué medidas permiten prevenir el malestar psicológico antes de que se traduzca en absentismo, rotación, conflictos o pérdida de productividad (Azila-Gbettor et al., 2024; Aslan et al., 2025).
Esta preocupación no es casual: en Europa, y, específicamente, en España, la salud mental ha comenzado a situarse como una prioridad en el ámbito laboral (OCU, 2023). Y no es para menos: en los últimos años, los riesgos psicológicos y sociales en el entorno laboral han alcanzado dimensiones alarmantes (EU-OSHA, 2025).
Con respecto a aquellos que pueden estar relacionados con el estrés laboral y los problemas de salud mental, aproximadamente, más de cuatro de cada diez personas trabajadoras en la Unión Europea, afirman estar expuestas a una gran presión de tiempo o sobrecarga de trabajo; cerca de tres de cada diez denuncian una escasa comunicación o cooperación dentro de su organización y el 17% lamentan la falta de autonomía o de influencia en el ritmo o los procesos de trabajo. Hay un 16% que habla de violencia o los abusos verbales por parte de clientes, pacientes, alumnado, etc., y un 8% de estas personas dicen estar expuestas a acoso o intimidación en el trabajo (Belli & De Keulenaer, 2025).
La magnitud de estos riesgos resulta especialmente evidente cuando se analizan sus efectos sobre la salud psicológica. En este sentido, en España, un estudio publicado por el Ministerio de Trabajo y Economía Social (estudio PRESME), estima que uno de cada siete casos de depresión en la población trabajadora, está relacionado con la inseguridad laboral, y calcula que, aproximadamente, 170.000 de los 511.000 casos de depresión estimados, podrían haberse evitado si las personas afectadas hubieran tenido empleo estable (Benach et al., 2023).
A esto se suma que los problemas de salud mental se sitúan como una de las principales causas de baja y absentismo laboral en nuestro país (tanto en trabajadores de régimen general como autónomos), con el impacto que ello supone para las personas y para las organizaciones (Mutua Navarra, 2025; IVIE, 2025). Más aún, datos recientes señalan que la salud mental y las algias representan más de dos tercios del aumento del absentismo laboral por incapacidad temporal, lo que permite comprender la relevancia del problema desde un enfoque de salud y de sostenibilidad organizacional (IVIE, 2025).
Es decir: no se trata únicamente de «estar bien» en el trabajo, sino de cómo el bienestar —y su deterioro— se convierte en un factor que afecta de forma directa a la continuidad laboral, la productividad, la calidad del desempeño y la estabilidad de los equipos (Azila-Gbettor et al., 2024; Pronk et al., 2025).
De hecho, la Unión General de Trabajadores advierte de que las bajas laborales vinculadas a trastornos mentales y del comportamiento no han dejado de crecer, hasta alcanzar, en 2024 un total de 671.618 situaciones de incapacidad temporal -el dato más alto desde 2016-, y registrando ya 420.783 procesos, en los siete primeros meses de 2025 (UGT, 2025).
Asimismo, en paralelo al incremento de las bajas, las instituciones internacionales han subrayado el coste organizacional asociado a la mala salud mental. A nivel mundial, la OMS (2024) estima que, anualmente, se pierden 12.000 millones de días de trabajo debido a la depresión y la ansiedad, lo que supone un coste de un billón de dólares por año en pérdida de productividad para la economía mundial. Concretamente, en nuestro país, el Ministerio de Sanidad cifra el coste de la depresión en 5.005 millones de euros, de los cuales, el 67% corresponde a pérdidas de productividad por bajas laborales y prematuras, seguido de la atención médica, que origina el 20% del mismo (Navío Acosta, M. & Pérez Sola, 2020).
En la misma línea, se ha señalado que hasta un 25% de la productividad empresarial podría perderse cuando no se atienden adecuadamente los factores vinculados al bienestar psicológico, lo que obliga a repensar el trabajo desde un enfoque preventivo y no meramente reactivo (INSST, 2025).
Paralelamente, se ha insistido en que los riesgos psicológicos y sociales en el trabajo requieren un análisis específico y una respuesta planificada, en la medida en que influyen en la salud mental, el funcionamiento de los equipos y el desempeño (EU-OSHA, 2025). Esto conecta con una realidad cada vez más visible: en muchas organizaciones, el problema no es solo «lo que se hace», sino «cómo se trabaja», «en qué clima», «bajo qué cultura organizacional» y «con qué estilo de dirección» (Parmar & Murari, 2025; Aslan et al., 2025; Pronk et al., 2025).
En este punto, la Psicología del Trabajo, de las Organizaciones y de los RR. HH., se plantea como un eje estratégico para impulsar el bienestar laboral en Europa, subrayando que las organizaciones necesitan integrar conocimiento psicológico aplicado para comprender mejor el comportamiento, la motivación, la cohesión, la satisfacción y el impacto de los entornos de trabajo sobre la salud mental (EFPA, 2025). De hecho, uno de los aspectos que la distingue del resto de disciplinas es el enfoque dual en las organizaciones (trabajo) y los trabajadores. Es decir, los y las profesionales de la Psicología del Trabajo, son capaces de equilibrar las consideraciones de la eficacia y eficiencia de las organizaciones, con el bienestar de los individuos y la sostenibilidad a largo plazo del trabajo (Fink & Napper, 2025).
Este enfoque se alinea con el desarrollo de marcos europeos e internacionales orientados a reforzar la seguridad y la salud en el trabajo, con estrategias que abordan no solo los riesgos físicos, sino también los factores psicológicos y sociales que condicionan la experiencia laboral (European Commission, 2021; OMS & OIT, 2022).
En consecuencia, hoy se considera prioritario cuidar la salud mental en el ámbito laboral, tanto desde la perspectiva de la prevención, como desde la necesidad de promover culturas organizacionales que protejan el bienestar de las personas que trabajan (OMS & OIT, 2022; EU-OSHA, 2025).
Todo lo expuesto plantea una pregunta esencial: si los riesgos psicológicos y sociales son determinantes del bienestar y del funcionamiento organizacional, ¿qué factores internos pueden convertirse en palancas de cambio para construir entornos de trabajo más saludables? (EU-OSHA, 2025; Azila-Gbettor et al., 2024; Pronk et al., 2025).
La evidencia sugiere que uno de los factores más influyentes en este sentido es el liderazgo, entendido, no solo como la toma de decisiones o la coordinación de tareas, sino como la capacidad de modelar el clima emocional, la cultura, las relaciones y la percepción de seguridad y apoyo en el trabajo (Parmar & Murari, 2025; Chakkaravarthy & Bhaumik, 2025; Aslan et al., 2025).
Cuando el liderazgo marca la diferencia: del riesgo psicológico y social al bienestar organizacional.
El liderazgo se considera un elemento central en la formación de actitudes, comportamientos y valores dentro de una organización, ya que establece el tono de las interacciones, la comunicación y la moral general de los empleados y empleadas (Blanch et al., 2016). Esto implica que, en la práctica, el liderazgo actúa como un determinante cotidiano del entorno laboral: puede favorecer un clima de confianza y colaboración o, por el contrario, contribuir a la aparición de tensión, inseguridad y malestar (Blanch et al., 2016; Altamirano y Ríos, 2022; Parmar & Murari, 2025; Aslan et al., 2025; Al-Hassani, 2025; EFPA, 2025).
En un entorno de trabajo marcado por la presión, los cambios constantes y las exigencias de adaptación, se ha señalado que el liderazgo eficaz ya no se define solo por la eficiencia operativa o la perspicacia técnica, sino por la capacidad de liderar con inteligencia interpersonal y emocional, gestionando adecuadamente tensiones, dinámicas de equipo y respuestas adaptativas al cambio (Chakkaravarthy & Bhaumik, 2025; Dimitrova & Tomova, 2025).
En este sentido, la inteligencia emocional —que incluye autoconciencia, regulación emocional, empatía y habilidades sociales— se presenta como un elemento clave en el liderazgo para generar confianza, cohesionar equipos y optimizar la toma de decisiones en contextos complejos (Chakkaravarthy & Bhaumik, 2025; Dimitrova & Tomova, 2025).
A partir de estas bases, la literatura científica ha consolidado un campo específico: el estudio del liderazgo positivo y su impacto sobre el bienestar laboral y los resultados organizacionales (Azila-Gbettor et al., 2024).
¿Qué entendemos por liderazgo positivo? Un concepto amplio con múltiples manifestaciones.
El liderazgo positivo no es un concepto único ni una etiqueta cerrada, sino un enfoque general que abarca diversos comportamientos y estilos orientados a promover resultados favorables para las personas y las organizaciones (Altamirano & Ríos, 2022; Azila-Gbettor et al., 2024).
En la investigación se ha planteado que el liderazgo positivo incluye estilos como el liderazgo transformacional, auténtico, de servicio y ético, lo que refleja su carácter integrador (Doucet et al., 2009; Azila-Gbettor et al., 2024; Moda et al., 2025; Chakkaravarthy & Bhaumik, 2025; Ferhani, 2025; Mohi Ud Din & Zhang, 2025; Dartey-Baah et al., 2025). En esta perspectiva, el liderazgo positivo se entiende como la aplicación de prácticas que ayudan a las personas y a las organizaciones a alcanzar objetivos, prosperar en el trabajo, sentirse más vitales y lograr niveles elevados de eficacia (Azila-Gbettor et al., 2024). Esto se relaciona con líderes que muestran aptitud emocional y optimismo, empoderan a los empleados, apoyan la comunicación y promueven la responsabilidad y el desarrollo (Azila-Gbettor et al., 2024).
De forma paralela, se ha señalado que el liderazgo positivo se apoya en principios de conducta que emergen de disciplinas como la psicología positiva y la psicología organizacional positiva, y que se caracteriza por poner el foco en fortalezas humanas, facilitar rendimientos por encima del promedio y concentrarse en virtudes esenciales de la condición humana (Altamirano y Ríos, 2022; Redín et al., 2023).
En esta línea, se ha defendido que, para ejercer de forma adecuada el liderazgo, es necesario desarrollar aptitudes individuales como comprensión, compasión, optimismo, gratitud y perdón, generando lazos de confianza y emociones positivas mediante interacciones de apoyo mutuo y sin discriminación (Altamirano y Ríos, 2022).
Desde esta perspectiva, el liderazgo positivo puede entenderse como la creación de un ambiente laboral positivo que permita profundizar relaciones, sostener canales efectivos de comunicación y fortalecer el sentido de pertenencia organizacional (Altamirano y Ríos, 2022; Dagher et al., 2025).
Bienestar laboral: por qué es un objetivo estratégico y no un «extra».
El interés por el bienestar laboral ha crecido de forma notable debido a su impacto sobre la producción, el éxito organizacional y la reducción de costes asociados con el absentismo, la deserción o la rotación (Azila-Gbettor et al., 2024; Parmar & Murari, 2025).
El bienestar laboral se concibe como un estado holístico en el lugar de trabajo que incluye dimensiones físicas, mentales, emocionales y sociales, y que influye de manera directa en el funcionamiento global de las personas en su contexto profesional (Azila-Gbettor et al., 2024; Pronk et al., 2025). Este concepto se ha vinculado a diversas tradiciones psicológicas —incluyendo la psicología social, humanista y clínica—, lo que refuerza la idea de que el bienestar en el trabajo no se limita a la ausencia de problemas, sino que implica condiciones de funcionamiento saludable y satisfacción sostenida (Azila-Gbettor et al., 2024; Pronk et al., 2025).
En este marco, el liderazgo se convierte en un factor decisivo: la evidencia señala que las conductas de liderazgo positivo se han asociado con beneficios organizacionales y con resultados deseables en el personal laboral, como motivación, compromiso e identificación (Blanch et al., 2016; NICE, 2022; Azila-Gbettor et al., 2024; Dartey-Baah et al., 2025; Dagher et al., 2025).
Beneficios del liderazgo positivo: del clima emocional al rendimiento sostenido.
Uno de los elementos más relevantes del liderazgo positivo es su capacidad para influir en la actitud y el comportamiento de los empleados y empleadas, animándolos a encontrar significado en su trabajo y a implicarse con mayor intensidad en los objetivos organizacionales (Azila-Gbettor et al., 2024; Dartey-Baah et al., 2025).
En este sentido, se ha señalado que un buen liderazgo se asocia con motivación, compromiso laboral, identificación y desempeño fuera de rol, lo que sugiere que el liderazgo positivo puede estimular conductas que van más allá de la tarea mínima exigida (Blanch et al., 2016; Azila-Gbettor et al., 2024; Dagher et al., 2025).
De forma complementaria, se ha defendido que cuando se crea un clima favorable en el entorno laboral se favorece la optimización y el logro de alto desempeño, y que los líderes tienen un papel clave en mantener ambientes organizacionales óptimos que potencian emociones positivas y, a su vez, reducen emociones negativas como miedo o ansiedad (Altamirano y Ríos, 2022; Aslan et al., 2025).
Esto resulta especialmente relevante si se considera que las emociones positivas pueden ampliar capacidades cognitivas y facilitar elementos estratégicos como creatividad y productividad, con impacto directo sobre el desempeño laboral (Altamirano y Ríos, 2022).
En la práctica, además, se ha subrayado que gerenciar bajo ambientes de presión constante no conduce a decisiones acertadas, por lo que resulta necesario incorporar estrategias tácticas de corto, mediano y largo plazo para equilibrar y sostener las actividades organizacionales sin deteriorar el capital humano (Altamirano y Ríos, 2022; Chakkaravarthy & Bhaumik, 2025). De acuerdo con esta lógica, el liderazgo positivo se convierte en una herramienta que integra responsabilidad con las emociones de los trabajadores y se plantea como una estrategia principal para que las organizaciones saludables emerjan como alternativas productivas (Altamirano y Ríos, 2022).
Liderazgo positivo y salud mental: construir culturas resistentes al estrés.
En el contexto actual, en el que se ha advertido del impacto creciente de los problemas de salud mental sobre las bajas laborales y el absentismo, resulta relevante analizar cómo el liderazgo puede contribuir a construir culturas organizacionales más protectoras (Mutua Navarra, 2024; IVIE, 2025; INSST, 2025).
En esta línea, se ha planteado que el rol del liderazgo se extiende más allá de funciones gerenciales tradicionales y abarca el bienestar holístico de los empleados, con impacto en productividad, satisfacción y retención (Parmar & Murari, 2025; Pronk et al., 2025).
Desde esta perspectiva, se ha defendido que el comportamiento de liderazgo influye profundamente en la salud psicológica, emocional y social de los empleados, por lo que priorizar la comunicación empática, el reconocimiento, el desarrollo, la inclusión y la gestión del estrés puede mejorar significativamente el bienestar en el lugar de trabajo (Parmar & Murari, 2025; Chakkaravarthy & Bhaumik, 2025; Dartey-Baah et al., 2025).
Asimismo, se ha insistido en que el liderazgo eficaz crea un ambiente de confianza, transparencia y diálogo abierto, y que cuando los líderes muestran empatía y compasión los empleados tienden a sentirse más valorados y comprendidos, lo que se traduce en mayor satisfacción y reducción del estrés (Parmar & Murari, 2025; Dagher et al., 2025).
En este punto, resulta clave la idea de construir culturas laborales resistentes al estrés, más aún, teniendo en cuenta que altos niveles de estrés dificultan la concentración, la creatividad y la eficacia, generando errores y disminución del rendimiento en el puesto de trabajo (Parmar & Murari, 2025; Aslan et al., 2025; Al-Hassani, 2025).
De igual modo, se ha indicado que abordar el estrés reduce rotación, retiene personal experimentado y disminuye costes asociados a contratación y formación, lo que refuerza el carácter estratégico del bienestar para la estabilidad organizacional (Parmar & Murari, 2025; Pronk et al., 2025).
Este enfoque conecta con la necesidad de dotar al personal laboral de herramientas y recursos para gestionar su propia salud mental, incluyendo prácticas orientadas a la regulación emocional y al manejo del estrés (Parmar & Murari, 2025).
La otra cara del liderazgo: cuando el estilo directivo se convierte en un riesgo.
El impacto del liderazgo sobre la salud mental se comprende mejor cuando se analiza el efecto de estilos disfuncionales o dañinos. Se habla aquí de liderazgo tóxico, un estilo de liderazgo que plantea un desafío significativo en el contexto organizacional moderno debido a comportamientos negativos asociados como el acoso, el narcisismo o el menosprecio, con consecuencias negativas para empleados y organizaciones (Al-Hassani, 2025; Tran Pham, 2025).
El liderazgo tóxico puede crear condiciones laborales estresantes y aumentar el agotamiento y el estrés laboral, afectando de manera directa al bienestar psicológico. Además, puede reducir la moral, la satisfacción laboral y los comportamientos de ciudadanía organizacional, perjudicando el rendimiento global (Al-Hassani, 2025).
A su vez, se ha señalado que el compromiso organizacional es un factor crucial para mejorar la eficacia organizacional, y que el liderazgo tóxico puede erosionarlo al disminuir el apego emocional y el sentido de pertenencia (Al-Hassani, 2025).
Frente a ello, se ha observado que el apoyo de compañeros puede mitigar parte del estrés asociado a liderazgo tóxico, reforzando el sentido de pertenencia y preservando el compromiso incluso en condiciones adversas (Al-Hassani, 2025).
En contraste, el liderazgo positivo se erige como un estilo que impulsa beneficios, y puede funcionar como un mecanismo preventivo frente a riesgos organizacionales asociados al malestar y al desgaste (Parmar & Murari, 2025; Azila-Gbettor et al., 2024; Tran Pham, 2025).
Liderazgo positivo, confianza y desempeño: la importancia de las relaciones de calidad.
En los entornos laborales contemporáneos, el rendimiento no depende únicamente de procesos y estructuras, sino también de variables relacionales como la confianza, la cooperación y la comunicación (Parmar & Murari, 2025; Dagher et al., 2025). En este sentido, se ha mostrado que promover la confianza y el liderazgo solidario puede mejorar el desempeño laboral, lo que refuerza la idea de que el liderazgo basado en apoyo y cohesión puede traducirse en resultados organizacionales positivos (Chernyak-Hai et al., 2024; Azila-Gbettor et al., 2024).
De forma complementaria, se ha señalado que los estilos de liderazgo influyen en el comportamiento en el trabajo, el compromiso y la productividad, y que la inteligencia emocional permite gestionar dinámicas de equipo y fortalecer la toma de decisiones en contextos complejos (Chakkaravarthy & Bhaumik, 2025; Dimitrova & Tomova, 2025).
Seguridad, bienestar e innovación: efectos del liderazgo más allá del “buen clima”.
El liderazgo positivo también se ha vinculado con ámbitos clave como la seguridad laboral y la innovación organizacional, lo que amplía su relevancia más allá del bienestar psicológico (Moda et al., 2025; Yeboah et al., 2025; Mohi Ud Din & Zhang, 2025).
En particular, se ha indicado que el liderazgo transformacional desempeña un papel positivo en el desarrollo de un clima de seguridad y en la mejora del bienestar psicológico y la productividad (Blanch et al., 2016; Moda et al., 2025). Asimismo, se ha señalado que el liderazgo responsable puede influir positivamente en el bienestar y la seguridad, así como en la motivación para adherirse a normas de seguridad e impulsar una cultura preventiva (Yeboah et al., 2025).
En el ámbito de la innovación, se ha planteado que el liderazgo ético puede afectar la innovación mediante mecanismos como la confianza y el comportamiento de seguridad, lo que sugiere que la seguridad psicológica y relacional puede ser una base para la creatividad y el cambio organizacional (Mohi Ud Din & Zhang, 2025).
Un marco para entender el liderazgo positivo como motor de cambio: virtud y florecimiento.
Más allá de los efectos inmediatos sobre clima o rendimiento laboral, el liderazgo positivo también se ha conceptualizado como un motor de cambio estructural dentro de las organizaciones (Redín et al., 2023). Además de los efectos sobre bienestar y desempeño, algunas propuestas han abordado el liderazgo positivo desde una perspectiva más amplia, vinculándolo con dinámicas organizacionales sostenidas (Azila-Gbettor et al., 2024; Parmar & Murari, 2025; Altamirano & Ríos, 2022).
En este sentido, Redín et al. (2023) plantean su Marco de Acción de Liderazgo Positivo, un enfoque que conecta el liderazgo positivo con resultados como rendimiento económico, bienestar social y virtud organizacional, destacando que su eficacia depende de virtudes que permitan el florecimiento dentro de la organización y la sociedad.
De acuerdo con estos investigadores, en dicho Marco de Acción, el liderazgo positivo no se limita a acciones puntuales, sino que puede orientar a la organización hacia una excelencia basada en el bien común y en prácticas virtuosas sostenidas. De acuerdo con el mismo, para desarrollar una organización positiva, el líder necesita generar suposiciones positivas entre compañeros, impactar en el desarrollo personal y profesional y equilibrar condiciones laborales formales e informales positivas (Redín et al., 2023).
Pequeñas conductas, grandes efectos: humor, escucha y calidad de interacción.
La investigación también ha mostrado que determinadas conductas del líder pueden tener efectos relevantes sobre el bienestar y el rendimiento del personal laboral (Kashive y Raina, 2025; Bregenzer et al., 2025). En concreto, se ha observado que el uso del buen humor del liderazgo que fomenta la autosuperación, se relaciona con la autorrevelación, y que, tanto la autorrevelación, como la similitud percibida pueden vincularse con intimidad social y éxito laboral (Kashive y Raina, 2025). Por el contrario, un humor agresivo se ha asociado con violación de normas y con agotamiento, lo que evidencia, nuevamente, que el estilo relacional del liderazgo puede actuar como factor protector o de riesgo (Kashive y Raina, 2025; Al-Hassani, 2025).
En paralelo, diversos estudios han señalado que el liderazgo promotor de la salud y las habilidades de escucha del líder pueden influir en satisfacción laboral e intención de rotación, reforzando la importancia de la escucha activa como herramienta organizacional (Bregenzer et al., 2025; Parmar & Murari, 2025).
Conclusiones: liderar en positivo como respuesta al desafío del bienestar laboral.
En un momento en el que la salud mental se ha consolidado como una prioridad en el ámbito laboral y en el que el absentismo asociado a malestar psicológico y físico genera impactos relevantes, el liderazgo positivo se presenta como una palanca estratégica para transformar las organizaciones desde dentro (OCU, 2023; Mutua Navarra, 2024; IVIE, 2025; INSST, 2025).
La evidencia muestra que el liderazgo positivo puede contribuir a crear climas laborales más saludables, promover bienestar holístico y sostener resultados organizacionales como productividad, satisfacción, compromiso y permanencia (Azila-Gbettor et al., 2024; Parmar & Murari, 2025; Dartey-Baah et al., 2025; Dagher et al., 2025; Pronk et al., 2025).
Asimismo, los diferentes estudios realizados al respecto, permiten entender que el liderazgo positivo no es solo un estilo «amable», sino un marco que integra virtudes, confianza, seguridad, innovación y cultura preventiva, orientando a la organización hacia el «florecimiento» y la excelencia (Redín et al., 2023; Moda et al., 2025; Mohi Ud Din & Zhang, 2025; Yeboah et al., 2025).
En definitiva, en el ámbito laboral contemporáneo, liderar en positivo significa asumir que el bienestar y la salud mental no son elementos secundarios, sino condiciones necesarias para sostener el trabajo, el rendimiento y la cohesión social dentro de las organizaciones (OMS & OIT, 2022; Pronk et al., 2025; EFPA, 2025).
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