El liderazgo ejercido por las personas responsables de equipos en las organizaciones desempeña un papel determinante en la prevención y gestión de los riesgos psicológicos y sociales, al ser quienes organizan y supervisan el trabajo cotidiano y trasladan a la práctica las políticas de seguridad y salud laboral. Sin embargo, para ejercer adecuadamente esta función necesitan formación, tiempo, recursos, competencias claras y un respaldo eficaz por parte de la organización.
Así lo señala un artículo publicado en OSHwiki (enciclopedia online de la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo –EU-OSHA-, que recopila conocimiento científico revisado sobre seguridad y salud laboral), bajo el títuloThe role of managers in preventing and managing psychosocial risks, a través del cual se analiza la influencia del liderazgo sobre la seguridad psicológica, y sobre la salud y el bienestar de las personas trabajadoras.
El texto recuerda que la responsabilidad última de garantizar un entorno de trabajo seguro y saludable corresponde a la empresa. Por tanto, aunque determinadas tareas preventivas se deleguen en los mandos, la organización debe proporcionarles los recursos, la información y la capacitación necesarios. La ausencia de estas condiciones podría llegar a constituir una forma de negligencia organizativa de acuerdo con la legislación nacional aplicable.
La seguridad psicológica favorece la comunicación y el bienestar.
La publicación define la seguridad psicológica como la creencia compartida de que el lugar de trabajo permite expresar opiniones, plantear dudas, reconocer errores o mostrar vulnerabilidad sin temor a consecuencias negativas.
Este clima de apertura facilita que las personas trabajadoras cuestionen decisiones, propongan nuevas ideas o señalen situaciones injustas, incluso cuando sus observaciones se dirigen a quienes ocupan puestos de responsabilidad. La seguridad psicológica se ha relacionado, además, con un menor riesgo de burnout y con mayores niveles de satisfacción laboral y bienestar.
Los y las responsables de equipo pueden contribuir a crear este entorno promoviendo una comunicación abierta, escuchando las opiniones de la plantilla y ofreciendo retroalimentación sin represalias. Según el artículo, compartir de manera transparente las críticas o comentarios recibidos no perjudica necesariamente la imagen de competencia de quien dirige. Por el contrario, puede mejorar la rendición de cuentas y favorecer que la información recibida se traduzca en cambios concretos.
No obstante, la seguridad psicológica no depende únicamente de las relaciones jerárquicas. También se construye mediante las interacciones cotidianas entre compañeros y compañeras, a través de una comunicación respetuosa y de un trato adecuado dentro de los equipos.
El clima de seguridad psicológica y social debe formar parte de la estrategia empresarial.
El artículo diferencia la seguridad psicológica del clima de seguridad psicológica y social, entendido como la percepción compartida de que las políticas, prácticas y prioridades de la organización protegen realmente la salud mental y la seguridad psicológica de la plantilla.
Este clima refleja si la empresa concede a la salud mental una importancia comparable a la productividad y a los resultados económicos. También depende de la calidad de la comunicación sobre los riesgos psicológicos y sociales y del grado de implicación de la organización en su prevención en todos los niveles jerárquicos.
La EU-OSHA sostiene que, tanto la seguridad psicológica como el clima de seguridad psicológica y social deben constituir prioridades estratégicas e integrarse en la gobernanza de las organizaciones. Una gestión adecuada de los riesgos psicológicos y sociales puede favorecer la satisfacción laboral, el compromiso con el trabajo, el desempeño y la productividad, al tiempo que contribuye a prevenir consecuencias como el absentismo y la rotación de personal.
Abordar los riesgos como problemas organizativos.
La implicación de los/as responsables de equipo, influye de forma significativa en el éxito de las medidas preventivas. Cuando existen sistemas estructurados para gestionar la seguridad y la salud laboral y los riesgos psicológicos y sociales, aumenta la probabilidad de que las organizaciones actúen a partir de los resultados de las evaluaciones realizadas.
El liderazgo y el compromiso de quienes dirigen los equipos también mejoran la difusión y comprensión de las políticas preventivas. Asimismo, la participación de los mandos en cuestiones de seguridad se relaciona con un mayor cumplimiento de las normas y procedimientos por parte de la plantilla.
Los y las responsables actúan, por tanto, como modelos de comportamiento. Cuando muestran un compromiso real con la salud mental, mantienen una comunicación abierta, se muestran accesibles ante las dificultades y aplican en su conducta diaria las políticas que la organización declara defender, resulta más probable que las personas trabajadoras adopten comportamientos similares.
En cambio, los estilos de liderazgo destructivos o abusivos incrementan el riesgo de incumplimientos deliberados y de conductas que comprometen la seguridad.
El artículo recuerda que el estrés, la ansiedad y la depresión constituyen el segundo problema de salud relacionado con el trabajo más frecuente en Europa. Sin embargo, el temor al estigma continúa dificultando que estas situaciones puedan abordarse abiertamente.
Frente a ello, entender los riesgos psicológicos y sociales como problemas relacionados con la organización del trabajo —y no únicamente como dificultades individuales— permite gestionarlos de manera sistemática, al igual que otros riesgos laborales.
Formación para reconocer el malestar y actuar sobre sus causas.
La protección de la salud mental en el trabajo requiere que los mandos sepan reconocer y responder adecuadamente cuando una persona muestra signos de malestar emocional. También deben comprender cómo afectan a la salud mental determinados factores laborales.
Entre los riesgos que deben ser capaces de identificar, evaluar y gestionar, la publicación menciona la carga de trabajo excesiva, la falta de claridad en las funciones, el escaso control sobre el propio trabajo, la falta de apoyo de compañeros o superiores y una cultura organizativa perjudicial.
Por este motivo, la EU-OSHA recomienda proporcionar formación específica que permita reconocer situaciones de malestar, desarrollar habilidades de comunicación y actuar de manera preventiva sobre los riesgos psicológicos y sociales.
La evidencia revisada indica que quienes han recibido una formación adecuada cumplen de manera más consistente las normas de seguridad y comprenden mejor la relación positiva entre las intervenciones preventivas y la productividad. Para mantener su eficacia, la formación debe actualizarse periódicamente y ofrecerse en distintos formatos.
Los mandos necesitan tiempo, recursos y apoyo organizativo.
Aunque con frecuencia se asigna a los y las responsables la gestión de los riesgos psicológicos y sociales, no siempre disponen de los recursos necesarios. La falta de tiempo, presupuesto, formación o claridad sobre sus funciones puede limitar seriamente su capacidad de prevención.
Las condiciones organizativas determinan hasta qué punto un mando puede modificar el entorno laboral, proporcionar recursos a la plantilla y reducir su exposición a riesgos concretos. Por ello, no resulta suficiente con atribuirle responsabilidades si no se le concede margen de actuación y respaldo institucional.
Los departamentos de recursos humanos y los servicios de salud laboral pueden desempeñar una función relevante mediante la difusión de información, la actualización de procedimientos, la planificación de la formación y el apoyo preventivo.
Sin embargo, el artículo advierte de que los servicios de salud laboral continúan infrautilizados en la gestión preventiva de los riesgos psicológicos y sociales y se destinan con mayor frecuencia a los reconocimientos generales de salud. Un estudio sueco citado en la publicación encontró que solo la mitad de las organizaciones analizadas mantenía una colaboración satisfactoria con estos servicios en sus actividades preventivas.
El estilo de liderazgo influye sobre la salud y el bienestar.
El estilo de liderazgo puede influir directamente sobre las condiciones laborales y el bienestar psicológico. El liderazgo transformacional, caracterizado por la capacidad de motivar, impulsar cambios y construir una visión compartida, se ha asociado positivamente con el bienestar de la plantilla.
También resultan beneficiosos los estilos basados en relaciones bidireccionales de calidad, la cooperación y la integración dentro de la organización. Los mandos presentes en las actividades cotidianas y en contacto regular con los equipos pueden detectar antes los problemas y reducir sus posibles consecuencias sobre la salud.
Por el contrario, la supervisión abusiva y otras formas de liderazgo destructivo se han relacionado con un mayor estrés, burnout, trastornos afectivos y problemas generales de salud. Además de deteriorar la salud mental, estos comportamientos pueden reducir la productividad.
Los propios responsables de equipo también están expuestos a riesgos psicológicos y sociales.
La publicación subraya que las personas con responsabilidades directivas no solo gestionan los riesgos psicológicos y sociales de la plantilla, sino que también están expuestas a ellos.
Las encuestas realizadas entre trabajadores europeos indican que los mandos constituyen el grupo profesional con mayor probabilidad de trabajar jornadas prolongadas, extender su actividad durante su tiempo libre y presentar dificultades para conciliar la vida laboral y personal.
Asimismo, suelen encontrarse en una denominada “posición sándwich”, al recibir demandas y expectativas potencialmente contradictorias procedentes de la dirección, de otros niveles jerárquicos y de las propias personas trabajadoras.
Una elevada tensión psicológica puede producir síntomas psicosomáticos y deteriorar el entorno laboral. Del mismo modo, el estrés y los problemas de salud mental de quienes dirigen pueden reducir su capacidad para gestionar los riesgos psicosociales de los demás.
El estrés y el burnout en los niveles jerárquicos superiores pueden transmitirse hacia los mandos intermedios y la plantilla, aumentando el riesgo de problemas de salud mental. Por ello, proteger el bienestar de los y las responsables de equipos constituye también una condición necesaria para desarrollar una prevención eficaz.
Recomendaciones para las organizaciones.
El artículo concluye que la prevención de los riesgos psicológicos y sociales requiere combinar el compromiso estratégico de la empresa con el liderazgo cotidiano de los mandos.
Entre las medidas dirigidas a quienes gestionan equipos, recomienda fomentar una comunicación abierta, facilitar que la plantilla hable sobre salud mental, liderar con el ejemplo, integrar la prevención en la gestión diaria y colaborar estrechamente con recursos humanos y los servicios de salud laboral.
Por su parte, las empresas deben proporcionar tiempo suficiente, recursos, apoyo organizativo y claridad de funciones; garantizar formación para identificar, evaluar y gestionar los riesgos psicológicos y sociales; situar la seguridad psicológica entre sus prioridades; y proteger la salud mental de los propios responsables.
De acuerdo con la EU-OSHA, un clima de seguridad psicológica y social adecuado no solo protege la salud y el bienestar de las personas trabajadoras: también puede favorecer la productividad, la innovación y la creatividad, al permitir que los problemas se detecten y comuniquen de manera temprana y que la prevención forme parte de la práctica habitual de la organización.
El artículo completo se encuentra disponible en la página de la OSHwiki.